Top 10 # Xem Nhiều Nhất Ví Dụ Về Chức Năng Lãnh Đạo Trong Quản Trị Mới Nhất 3/2023 # Top Like

đó Định hớng, động viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các mâu thuẫn Theo dõi các hoạt động để chắc chắn rằng chúng đợc hoàn thành nh trong kế hoạch Lp k hoch T chc Lónh o Kim tra NỘI DUNG TRÌNH BÀY * Khái niệm cơ bản về chức năng lãnh đạo. * Yếu tố con ngƣời trong tổ chức. * Lý thuyết nhu cầu, động cơ, động lực. * Phƣơng pháp và phong cách lãnh đạo. 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO * Là quá trình nhà quản trị tác động lên các bộ phận, các cá nhân sao cho phát huy đƣợc nhiệt tình, chủ động, sáng tạo của họ hƣớng tới việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã đề ra. KHÁI NIỆM * Làm cho các mục tiêu kế hoạch có thể đƣợc thực hiện thông qua hoạt động của các bộ phận, các cá nhân. VAI TRÒ 4.2 YẾU TỐ CON NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC * Mục tiêu của tổ chức đƣợc hoàn thành thông qua nỗ lực của nhiều ngƣời. Các cá nhân bên cạnh mục tiêu chung còn có mục tiêu riêng. * Các cá nhân có nhiệm vụ khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau. * Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của tổ chức mà còn là thành viên của nhiều hệ thống khác nhau và lợi ích của họ cũng không đồng nhất.

Bản chất của lãnh đạo là làm hài hòa lợi ích giữa các cá nhân. Nhà quản trị lãnh đạo bằng cách nào? * Bằng quyền lực * Bằng những tác động ảnh hƣởng đến quyền lợi. * Bằng sự thuyết phục. * Bằng sự động viên. * Bằng sự gƣơng mẫu. * Bằng thủ đoạn/ nghệ thuật MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC: hài hòa mục tiêu chung và mục tiêu riêng 4.3 LÝ THUYẾT NHU CẦU, ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG VIỆC KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Sự thách thức và hấp dẫn của công việc Cơ hội để tham gia tự quản lý Phần thƣởng Mong muốn ĐỘNG CƠ HOẠT ĐỘNG * Là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con ngƣời nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. * Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con ngƣời và là lý do để hành động. * Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một thứ gì đó. * Nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng và khác nhau tại các thời điểm. * Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con ngƣời trong một thời điểm nhất định và nhu cầu quyết định hành động của con ngƣời. QUÁ TRÌNH THỎA MÃN NHU CẦU * Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố sau đây: * Sự mong muốn, chờ đợi. * Tính hiện thực của sự mong muốn. * Hoàn cảnh, môi trƣờng xung quanh. Nhu cầu con người Sự mong muốn Tính hiện thực Môi trường xung quanh Động cơ Hành động Nhu cầu Bức xúc Động cơ Hành vi tìm kiếm Giảm bức xúc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC * Là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao * Động lực làm việc chịu tác động của 3 nhóm nhân tố Động lực làm việc Đặc điểm cá nhân * Thái độ, quan điểm * Nhạn thức về năng lực bản thân và nhu cầu cá nhân * Tính cách Đặc điểm của tổ chức * Mục tiêu và chiến lƣợc * Văn hóa tổ chức * Lãnh đạo, các chính sách Nhân tố công việc * Kỹ năng nghề nghiệp * Chuyên môn hóa, mức độ phức tạp. LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW * Nhu cầu của con ngƣời: * Có sự phân cấp. * Khi các nhu cầu ở bậc thấp chƣa đƣợc thỏa mãn thì các nhu cầu bậc cao không có tác dụng khuyến khích mọi ngƣời.

THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW

Nhu cầu của con ngƣời có sự phân cấp nhƣng không thể tìm ra ranh giới rõ ràng. Mỗi các nhân đều có 5 loại nhu cầu trên nhƣng cƣờng độ thì lại tùy thuộc từng cá nhân. NC đƣợc tôn trọng. Nhu cầu liên kết Nhu cầu an toàn. Nhu cầu sinh học Nhu cầu tự thân vận động THUYẾT HAI YẾU TỐ HERZBERG * Có 2 nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp: * một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi ngƣời. * Tiền lƣơng và cuộc sốngcá nhân * Sự an toàn, các điều kiện làm việc * Chính sách quản trị của DN * một nhóm có tác dụng động lực mà vì nó, các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ làm việc tốt hơn. * Thử thách của công, sự tiến bộ, sự công nhận * Trách nhiệm, thành tích MÔ HÌNH ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CỦA PORTER VÀ LAWLER Khả năng thực hiện nhiệm vụ Sự thực hiện nhiệm vụ (thành tích) Sự hiểu biết về nhiệm vụ Phần thưởng nội tại (vật chất) Phần thưởng bên ngoài (phi vật chất) GIÁ TRỊ CÁC PHẦN THƢỞNG NHẬN THỨC VỀ PHẦN THƢỞNG Nhận thức về tính công bằng của phần thƣởng SỰ THỎA MÃN SỰ NỖ LỰC Nguyên tắc tạo động lực làm việc * Thừa nhận sự khác biệt cá nhân. * Bố trí hợp lý con ngƣời với công việc. * Sử dụng các mục tiêu. * Bảo đảm các mục tiêu đó là có thể đạt đƣợc. * Cá nhân hóa các phần thƣởng. * Gắn phần thƣởng với kết quả làm việc. * Kiểm tra hệ thống để đạt đƣợc sự công bằng. 4.4 PHƢƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO * Các phƣơng pháp lãnh đạo * Phƣơng pháp hành chính. * Phƣơng pháp kinh tế. * Phƣơng pháp giáo dục. Phong cách lãnh đạo * Có 4 phong cách lãnh đạo: * Quyết đoán áp chế. * Quyết đoán nhân từ. * Lãnh đạo tham mƣu. * Lãnh đạo theo mục tiêu (MBO) NGƯỜI LÃNH ĐẠO NGƯỜI THỪA HÀNH HƯỚNG DẪN LẮNG NGHE

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO: Bảng câu hỏi về chức năng quản lý.

Bạn đánh giá thế nào về chức năng quản lý của bạn ? Xin vui lòng trả lời thật đúng với thực tế mà bạn đang làm hay như bạn nghĩ là sẽ làm trong trường hợp đó và hãy đánh dấu (x) vào mức độ tương ứng : Không bao giờ, Đôi khi, Thường xuyên, Luôn luôn. Nội dung Không bao giờ Đôi khi Thường xuyên Luôn luôn

1 Tôi biết rõ nguyện vọng thăng tiến của từng nhân viên.

2 Tôi có liên hệ với các tổ chức chuyên môn.

3 Tôi đích thân phụ trách việc liên hệ với một số khách hàng

4 Tôi tổ chức những cuộc vui chung với nhân viên.

5 Tôi gặp gỡ một số đồng nghiệp ngoài giờ làm việc.

6 Trong cơ quan, người ta coi tôi như là người có chuyên môn cao nhất.

7 Kết quả mà chúng tôi đạt được trước hết là thành quả của cả êkíp.

8 Tôi đã lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên.

9 Tôi huấn luyện những nhân viên mới tuyển theo phương pháp làm việc của chúng tôi.

10 Tôi điều khiển những cuộc hội họp với nhân viên.

11 Tôi theo dõi các thông tin về chuyển biến trong ngành.

12 Trong trường hợp có qúa nhiều việc tôi sẵn lòng giúp nhân viên.

13 Tôi là người giữ gìn bầu không khí lành mạnh trong đội ngũ.

14 Một phần công việc của tôi là tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh.

15 Tôi kiểm tra lại tất cả những dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng.

16 Tôi ấn định những mục tiêu và truyền đạt chúng đến mỗi nhân viên

17 Tôi biết phải tìm đâu để có giải đáp cho những vấn đề kỹ thuật.

19 Tôi tiến hành phỏng vấn cá nhân với từng nhân viên.

20 Tôi có khả năng mô tả các khách hàng và những điều mà họ mong đợi ở chúng tôi.

21 Chính tôi là nguồn của các lựa chọn về công nghệ của đơn vị.

23 Tôi có khả năng mô tả những định hướng phát triển tương lai của cơ quan.

24 Trong cơ quan, tôi là người nắm rành kỹ thuật nhất.

25 Tôi thường xuyên truyền đạt cho nhân viên những thông tin về thành tích của doanh nghiệp.

26 Tôi nắm rất rõ các tỉ số do đồng nghiệp và nhân viên của tôi sử dụng.

27 Tôi tự xem mình trước hết là một nhà chuyên môn.

28 Tôi tự xem mình trước hết là người dẫn dắt đội ngũ.

29 Tôi kiểm tra mọi tài liệu hành chính của phòng.

30 Tôi lên kế hoạch cho các hoạt động khuyến mãi trong tháng tới.

Tổng số điểm Hãy tự đánh giá các chức năng quản lý của bạn theo thang điểm như sau : Điểm cao nhất là : + 20 điểm Điểm thấp nhất là : -20 điểm cho mỗi lãnh vực.

Tuy nhiên, cùng thời điểm đó, thuyền trưởng tàu B lại đưa ra quyết định rằng tàu mình sẽ đợi cơn bão qua xong mới khởi hành, dựa trên thực tế là năng lực đi bão của đội thủy thủ của mình không tốt và nhay nhạy bằng đội tàu A. Không ai biết đội tàu B có giỏi hay không, do họ không cần thể hiện quá nhiều trong điều kiện thời tiết thuận lợi, nhưng có thể khẳng định vị thuyền trưởng tàu B ấy là người quản trị giỏi bởi vì anh ta đã ra quyết định đúng vào đúng thời điểm, trong khi thuyền trưởng tàu A dù quản lý tốt, lại ra quyết định có phần vội vã.

Quản lý: có giới hạn, khuôn khổ cụ thể, ví dụ quản lý tài chính

Theo Giáo sư Phan Văn Trường, Chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế và là cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại Quốc tế, quản lý và quản trị đều là nhiệm vụ của người lãnh đạo doanh nghiệp. Ở những doanh nghiệp nhỏ, mang tính chất gia đình, còn ít nguồn lực và nhu cầu về nhân sự, chủ doanh nghiệp thường kiêm cả hai việc, dẫn đến có sự nhầm lẫn và khó tách bạch. Tuy nhiên, khi công ty lớn lên, hoặc cổ phần hóa thì sự khác nhau giữa hai khái niệm này càng được thể hiện rõ.

Người quản trị giỏi hiểu sự biến đổi của thị trường, biến đổi của công nghê, nhìn ra điểm mạnh-yếu của đối thủ cạnh tranh và xác định được đâu mới là con đường đi đúng đắn nhất cho đội ngũ nhân viên và cả tổ chức của mình. Như vậy, hai khái niệm quản lý-quản trị là khác nhau và cũng đòi hòi hai chân dung lãnh đạo rất khác nhau. “Mục đích quản trị của người dẫn dắt một tập thể phải biết bố trí đúng việc cho đúng người, đúng lúc, đúng nơi”, Giáo sư Trường khẳng định.

Doanh nghiệp gia đình có cần cả hai?

Năm 1975, Microsoft được tỷ phú Bill Gates thành lập với số vốn vỏn vẹn 2.000 USD và chỉ có hai nhân viên. Nếu vẫn Bill Gates vẫn chỉ quản lý công ty, có lẽ giờ này Microsoft vẫn tồn tại và mở rộng quy mô với khoảng 5.000 nhân viên, tình hình kinh doanh hàng năm vẫn khả quan, đủ để các bên đều cảm thấy vui vẻ, hài lòng. Nhưng Bill Gates là một nhà quản trị giỏi, có tầm nhìn xa và hiểu được thế giới đang rất cần một số công nghệ như Internet hay các chip máy tính, và ngược lại, nhu cầu đầu tư lớn để phát triển những công nghệ này nhằm thay đổi thế giới.

Theo ông Trường, ở Việt Nam hiện nay, xuất phát điểm của đa phần các doanh nghiệp gia đình là ở quy mô nhỏ, với nhiều hạn chế cả về tài chính lẫn nhân sự nên thường một chủ đảm nhận cả hai vai trò. Họ có thể hiểu nhiều về quản lý, sử dụng vô vàn các phần mềm quản lý hiện đại của thế giới, nhưng lại cực kỳ thiếu kiến thức về quản trị. Nhiều trong số này, chưa có ý thức trau dồi, học tập để nâng cao khả năng quản trị vì cho rằng, bản thân đã ở vị trí cao nhất, ra lệnh nhân viên ắt phải làm theo.

Việc không phân biệt được quản lý và quản trị có thể gây ra nhiều hệ quả nhãn tiền. Thứ nhất, nhân viên, cho dù là kế toán hay kỹ sư dự án nhỏ… sẽ không hiểu chiếc thuyền doanh nghiệp đang được lái về đâu, tương lai như thế nào. Chiến lược phát triển công ty không giản đơn là câu chuyện làm ra sản phẩm rồi bán, lời lãi, chia lợi nhuận thế nào cũng được. Lãnh đạo đề ra được chiến lược, nhìn được ra lái thuyền về phía đó thì lợi nhuận tăng ra sao, có cần phải đa dạng hóa sản phẩm không, hay cần tuyển dụng chân dung nhân sự như thế nào…

Thứ hai, tầm quản trị của chủ doanh nghiệp còn ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên cũng như sự hợp tác trong công việc của đội ngũ nhân sự. Chỉ khi hiểu được vị trí doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường, nhân viên mới có động lực đặt ra được những mục tiêu phấn đấu cá nhân và tương tác với nhau vì lợi ích chung của tổ chức – điều vô cùng quan trọng trong quản trị và tương lai của cả doanh nghiệp.

Để từ một nhà quản lý giỏi lên một nhà quản trị có tầm

Thực tế cho thấy có nhiều chủ doanh nghiệp là một nhà quản lý xuất sắc nhưng lại không phải là nhà quản trị có tầm. “Họ chỉ biết lái xe trong sương mù và điều duy nhất họ có thể làm là lái trên một đường thẳng, ít tốn xăng nhất, còn xe đi về đâu thì bản thân họ cũng không biết”, Giáo sư Phan Văn Trường nhận xét.

Kỹ năng quản trị là một dạng tài năng mà 80% là do bẩm sinh mà có. 20% còn lại do chính chủ doanh nghiệp tự xây dựng bằng cách luôn luôn trau dồi thông tin, theo dõi hàng ngày mọi diễn biến của thị trường, công nghệ cũng như thường xuyên gần gũi, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.

Cụ thể, chủ doanh nghiệp cần hiểu thị trường, nghĩa là khách hàng của mình hôm nay và trong tương lai là ai, nhu cầu của họ là gì. Ví dụ như Steve Jobs, cố chủ tịch của Apple, là một nhà quản trị giỏi đến độ ông không chỉ biết nhu cầu của khách hàng trong tương lai là gì mà còn tạo ra được những sản phẩm tuy hôm nay không có nhưng ngày mai sẽ có rất nhiều người muốn có. Ngược lại, có những nhà lãnh đạo như Stephen Elop, cựu CEO của Nokia, là chứng minh của một nhà quản trị quá tồi. Tập đoàn Nokia từ chỗ có một quá khứ phát triển cực thịnh, thống trị thị phần thế giới, bỗng gần như bị quét khỏi thị trường thiết bị di động trong tích tắc vì không chống đỡ nổi sự cạnh tranh khắc nghiệt từ hai đối thủ Samsung và Apple.

“Biết được khách hàng của mình ngày hôm nay muốn gì, và ngày mai họ sẽ lại chuyển ý thích, nhu cầu của mình ra sao, trong tương lai sẽ có những công nghệ nào đáp ứng nhu cầu đó… những người nhìn được chuyện đó trước mọi người thì đó chính là những nhà quản trị phi thường”, Giáo sư Phan Văn Trường khẳng định.

Làm thế nào để xây dựng kỹ năng quản trị, “cấy” các mục tiêu, giá trị mình theo đuổi vào đội ngủ nhân viên thông qua văn hóa doanh nghiệp?

Hội thảo: Làm sao để “cấy nền” từ trong doanh nghiệp: Dùng văn hoá để chuyển tải ngôn ngữ quản trị do Tạp chí Doanh Nhân tổ chức sẽ giúp đi tìm lời giải cho những câu hỏi này của các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, các lãnh đạo cấp cao/cấp trung đang trăn trở về chiến lược phát triển bền vững, về kỹ năng quản trị doanh nghiệp.

Giá vé: 500.000VND

Thông tin chi tiết về sự kiện: http://bit.ly/caynentutrongdn

Quý độc giả quan tâm vui lòng mua vé trực tiếp thông qua hotline: 0968938045 (Mr Trung)

MTV là doanh nghiệp nhỏ, chuyên gia công (nhà thầu phụ) chế biến các sản phẩm gỗ ngoài trời để xuất khẩu. Khách hàng trực tiếp của MTV là các doanh nghiệp chế biễn gỗ lớn ở trong vùng. Anh Vang duy trì khoảng 150 cán bộ và công nhân thường xuyên. Khi vào vụ sản xuất, anh tuyển thêm khoảng từ 150 đến 250 công nhân từ bên ngoài.

Nhu cầu phát triển nhưng điều kiện có hạn đã thôi thúc anh Vang tự tìm cách quản lý chất lượng sản phẩm của mình. Sau khi tìm hiểu sơ bộ, anh đã chọn chị Hoàn (*), 24 tuổi, thuộc bộ phận thống kê, làm cán bộ phụ trách tổ chức và triển khai công việc chất lượng cho MTV. Chị Hoàn được đi học một khoá về quản lý chất lượng do một công ty đánh giá chứng nhận tổ chức tại Tp. Hồ Chí Minh. Sau đó, chị Hoàn đã trình bày lại cho anh Vang, và đào tạo cho 1 nhóm 5 người được giao nhiệm vụ về quản lý chất lượng của MTV.

Nhóm chất lượng MTV đã rà soát kỹ lưỡng toàn bộ các công việc thực hiện hàng ngày theo từng công đoạn sản xuất: nhập gỗ tròn, xẻ gỗ thành tấm, luộc gỗ, xếp gỗ tấm thành kiện, sấy gỗ, xếp kho, tạo mẫu chi tiết, định hình chi tiết, bào, đục, phun sơn, lắp ráp, bao gói, xếp kho và giao hàng. Tại mỗi công việc, nhóm chất lượng đã trao đổi với cán bộ theo dõi kỹ thuật và xác định rất rõ các yêu cầu hay các tiêu chí chất lượng cụ thể. Họ lập thành các biểu mẫu và xây dựng các bài hướng dẫn, tập huấn công việc cụ thể đối với từng đối tượng: công nhân, tổ trưởng, quản lý, kiểm tra.

Nhóm chất lượng đã hình thành 1 hệ thống quản lý các tài liệu và hồ sơ, quy định các cán bộ và bộ phận chức năng với những trách nhiệm được phân cấp cụ thể. Họ đã tổ chức hướng dẫn cho các bộ phân đào tạo tập huấn các cán bộ, công nhân ở cấp thấp hơn về các kỹ năng trong sản xuất đảm bảo tiêu chí chất lượng sản phẩm ở bộ phận đó.

Đặc biệt, họ đã xây dựng quy trình đào tạo và quản lý hồ sơ đào tạo cho tất cả các cán bộ, công nhân viên, và cả công nhân tuyển dụng theo vụ mùa. Những công nhân vụ mùa đã được đào tạo năm trước sẽ được ưu tiên cho làm việc ở những năm tiếp theo.

Sau 1 năm xây dựng và thực hiện, anh Vang cho biết đã thấy rất yên tâm về hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo kiểu ISO 9001:2000 của MTV. Hiện nay, MTV đã bắt đầu xuất khẩu trực tiếp cho khách hàng nước ngoài, không còn phải gia công cho các doanh nghiệp lớn hơn trong vùng nữa, mặc dù MTV vẫn là công ty nhỏ.

(*) tên người và tên công ty đã được thay đổi.