Top 14 # Xem Nhiều Nhất Ví Dụ Về Chức Năng Hoạch Định Của Quản Trị / 2023 Mới Nhất 11/2022 # Top Like | Photomarathonasia.com

Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “Thông Tin Thích Hợp” / 2023

Chúng ta biết rằng: Kế toán quản trị nhằm cung cấp các thông tin về hoạt động nội bộ của doanh nghiệp. Phạm vi của kế toán quản trị sẽ gồm nhiều nội dung. Và 1 trong 2 nội dung chính của kế toán quản trị mà chúng ta sẽ học trong môn kế toán là: “Lựa chọn thông tin thích hợp cho việc ra quyết định trong quản trị”.

Nội dung này gồm 2 vế: “Lựa chọn thông tin thích hợp” và “ra quyết định trong quản trị”. Như vậy, chúng ta cần đi tìm hiểu kiến thức chung về việc ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp trước. Kiểu như ra quyết định trong quản trị nghĩa là gì? Các ví dụ về ra quyết định quản trị thường gặp. Sau đó mới tìm hiểu về cách lựa chọn “thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị.

Bài viết gồm 3 phần:

Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?

Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định quản trị từ góc độ kế toán quản trị?

Áp dụng thông tin thích hợp để ra 4 loại quyết định trong quản trị?

Phần 1. Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?

1.Ra quyết định trong quản trị là gì?

Về thực tế thì chúng ta hiểu đơn giản là: 1 doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sẽ phát sinh nhiều vấn đề nhà quản lý cần đưa ra phương án giải quyết. Việc lựa chọn phương án giải quyết chính là đưa ra các quyết định quản trị.

Cụ thể:

Quá trình ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp chính là quá trình lựa chọn: phương án tốt nhất; có lợi nhất và hiệu quả nhất từ nhiều phương án khác nhau.

2. Ví dụ về ra quyết định quản trị doanh nghiệp

Quyết định quản trị doanh nghiệp phải đưa ra thường có thể chia thành 2 nhóm:

Quyết định ngắn hạn: Là quyết định kinh doanh mà thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thực thi thường dưới 1 năm hoặc ngắn hơn 1 chu kỳ kinh doanh thông thường.

Quyết định dài hạn: Là những quyết định có thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thời gian thực thi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh.

Ví dụ về ra quyết định quản trị:

(2) Ngừng hay vẫn tiếp tục sản xuất một mặt hàng nào đó (hoặc tiếp tục hoạt động một bộ phận nào đó) do bị lỗ cá biệt ?

Hầu hết các doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh phụ thuộc hoặc kinh doanh nhiều ngành hàng, mặt hàng. Trong quá trình hoạt động có bộ phận hoặc ngành hàng, mặt hàng bị lỗ là điều có thể xảy ra. Trong điều kiện này doanh nghiệp đứng trước 2 sự lựa chọn khác nhau: tiếp tục kinh doanh hay loại bỏ kinh doanh bộ phận (mặt hàng) kinh doanh đang bị thua lỗ?

Tương tự như vậy, có thể có doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng. Song trong nhiều năm có một mặt hàng luôn bị thua lỗ. Dẫn đến việc doanh nghiệp đứng trước hai sự lựa chọn: tiếp tục sản xuất sản phẩm đó, hay loại bỏ việc sản xuất sản phẩm đó?

(3) Tự sản xuất hoặc mua một chi tiết sản phẩm/bao bì đóng gói?

Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài các linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu sản xuất thường các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm đến 2 vấn đề:

Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu

Giá cả hoặc chi phí sản xuất

Nếu chất lượng của chúng đã đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật cho dù mua ngoài hay tự sản xuất, thì nhà quản trị doanh nghiệp xem xét đến chi phí chênh lệch giữa tự sản xuất và mua ngoài.

(4) Quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất kinh doanh bị giới hạn.

Trong thực tế hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng có thể đứng trước một thực trạng là doanh nghiệp có giới hạn một số nhân tố nào đó. Ví dụ: số lượng nguyên vật liệu có thể cung cấp; số giờ công lao động; số giờ hoạt động của máy móc thiết bị có thể khai thác; khả năng tiêu thụ thêm sản phẩm hàng hoá…

Để tối đa hoá lợi nhuận, các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng trước sự lựa chọn: nên ưu tiên sản xuất cho loại sản phẩm nào? Với thứ tự ưu tiên ra sao? để tận dụng hết năng lực hoạt động và mang lại lợi nhuận tăng thêm nhiều nhất.

(5) Có nên mở thêm một điểm kinh doanh mới hoặc sản xuất thêm một phẩm mới?

Trong thực tế hoạt động, trước khi các hoạt động kinh doanh hoặc dòng sản phẩm hiện tại đã bão hoà, doanh nghiệp sẽ phải nghĩ đến các phương án mở rộng sang hoạt động mới, sản phẩm mới để đảm bảo tăng trưởng. Việc mở thêm điểm kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới cũng là phương án giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, đón đầu xu thế…

(6) Nên bán ngay bán thành phẩm hay tiếp tục sản xuất, chế biến ra thành phẩm rồi mới bán?

Đây cũng là quyết định phổ biến. Đặc biệt với các sản phẩm sản xuất qua nhiều công đoạn. Mà tại từng công đoạn tạo ra bán thành phẩm có thể bán ngay ra thị trường. Như vậy, doanh nghiệp cần quyết định việc bán ngay hay tiếp tục sản xuất sẽ là phương án tốt hơn.

Trong phạm vi ôn thi CPA môn kế toán, chúng ta sẽ chỉ tập trung nghiên cứu 4 loại quyết định đầu tiên thôi nha.

Phần 2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị

Trước khi tìm hiểu chi tiết về thông tin thích hợp, chúng ta sẽ cần làm quen với 1 số khái niệm cơ bản. Các khái niệm này sẽ giúp chúng ta hiểu được bản chất khi xử lý các tình huống thay vì học vẹt.

1. Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định trong quản trị

(1) Chi phí chênh lệch

Là chi phí có ở phương án này nhưng không có hoặc chỉ có một phần ở phương án khác. Chúng ta so sánh từng hạng mục chi phí giữa các phương án. Và tính ra chi phí chênh lệch giữa 2 phương án. Chi phí chênh lệch là một trong các căn cứ quan trọng để lựa chọn phương án đầu tư hoặc phương án sản xuất kinh doanh.

(2) Chi phí cơ hội

Là lợi ích tiềm tàng bị mất đi do lựa chọn phương án này thay vì chọn phương án khác.

Ví dụ:

Chi phí cơ hội của việc lựa chọn phương án sử dụng tiền để đầu tư vào bất động sản là số tiền lãi có thể thu được khi gửi tiết kiệm số tiền này vào ngân hàng.

Chi phí cơ hội của việc đầu tư vốn vào hoạt động của chính doanh nghiệp là thu nhập tiền lãi có thể kiếm được khi đầu tư vào các quỹ liên doanh khác

Chi phí cơ hội của việc đầu tư thời gian vào công việc kinh doanh của chính mình là tiền lương anh ta có thể kiếm được nếu đi làm thuê

Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc để sản xuất 1 loại sản phẩm là thu nhập có thể kiếm được thêm nếu sản xuất các loại sản phẩm khác

Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc đang không được sử dụng = 0. Vì nó không đòi hỏi phải hy sinh cá cơ hội nào.

(3) Chi phí chìm

Là loại chi phí mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu bất kể lựa chọn phương án hoặc hành động nào. Chi phí chìm tồn tại ở mọi phương án. Do đó không có tính chênh lệch và không phải xét đến khi so sánh, lựa chọn phương án hành động tối ưu.

Ví dụ: Công ty thuê 1 cửa hàng để bán 3 dòng sản phẩm. Nếu bỏ bớt 1 dòng sản phẩm thì công ty vẫn phát sinh chi phí cửa hàng này. Như vậy đây là chi phí chìm khi lựa chọn có nên bỏ bớt 1 dòng sản phẩm hay không.

(4) Chi phí khả biến (gọi tắt là biến phí)

Là những chi phí sản xuất, kinh doanh thay đổi tỷ lệ thuận về tổng số; tỷ lệ với sự biến động về khối lượng sản phẩm. Bao gồm: chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp; chi phí nhân công trực tiếp; và một số khoản chi phí sản xuất chung. VD: chi phí điện nước, phụ tùng sửa chữa máy,…

(5) Chi phí bất biến (còn gọi là định phí)

Là những chi phí mà tổng số chi phí không thay đổi với sự biến động về khối lượng sản phẩm, công việc. Bao gồm: chi phí khấu hao TSCĐ, lương nhân viên, cán bộ quản lý… Chi phí bất biến của một đơn vị sản phẩm có quan hệ tỷ lệ nghịch với khối lượng, sản phẩm, công việc.

(6) Lãi trên biến phí: Là số chênh lệch giữa doanh thu với tổng biến phí. Bao gồm: giá thành sản xuất theo biến phí, biến phí bán hàng, biến phí quản lý doanh nghiệp. Lãi trên biến phí trừ đi định phí sẽ ra lợi nhuận

(7) Điểm hoà vốn: Là một điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí; hoặc là một điểm mà tại đó lãi trên biến phí bằng tổng chi phí bất biến.

2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định quản trị

Sẽ có nhiều nguyên tắc và phương pháp, mô hình trong quá trình ra quyết định quản trị. Tuy nhiên, từ góc độ kế toán quản trị thì chúng ta sẽ cần quan tâm đến nguyên tắc “Thông tin thích hợp”. Bởi vì nhiệm vụ của kế toán quản trị là cung cấp thông tin về nội bộ doanh nghiệp để đưa ra quyết định mà.

Thông tin thích hợp: Là những thông tin phải đạt hai tiêu chuẩn cơ bản:

Thông tin đó phải có sự khác biệt giữa các phương án đang xem xét và lựa chọn.

Những thông tin không đạt một trong hai tiêu chuẩn trên hoặc không đạt cả hai tiêu chuẩn trên được coi là những thông tin không thích hợp.

Khi nhận dạng thông tin thích hợp người ta cần phải căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá thông tin của mỗi tình huống cụ thể. Tuy nhiên có một số loại chi phí luôn luôn là chi phí thích hợp hoặc chi phí không thích hợp cho bất cứ tình huống nào. Cụ thể như:

Chi phí chìm luôn là thông tin không thích hợp. Lý do vì chi phí chìm là chi phí luôn phát sinh bất kể doanh nghiệp thực hiện phương án nào. Do đó, không thoả mãn tiêu chí thứ 2 của thông tin thích hợp.

3. Áp dụng nguyên tắc thông tin thích hợp khi ra quyết định trong quản trị

Lưu ý:

Khi làm bài tập trong đề thi, chúng ta thường trình bày gộp bước 1 và bước 2 cho nhanh

Khi tính lợi nhuân hoặc chi phí chênh lệch: Có thể làm theo 2 cách. Cách 1 là tính riêng cho từng phương án rồi tính ra chênh lệch. Cách 2 tính thẳng chênh lệch luôn. Tuỳ vào từng tình huống cụ thể mà chúng ta sẽ chọn cách trình bày cho phù hợp

Ví dụ về thông tin định tính:

Khi xem xét quyết định tự sản xuất hay mua ngoài, ngoài việc xác định lợi nhuận/chi phí chênh lệch doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc các thông tin sau:

Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu

Thời gian vận chuyển, bàn giao, lưu kho

Chính sách thanh toán

Phản ứng của khách hàng

Phương án mang lại lợi nhuận cao hơn. Hoặc

Phương án phát sinh chi phí thấp hơn

Chức Năng Hoạch Định Của Nhà Quản Trị Giải Quyết 7 Vấn Đề / 2023

Ở vị trí một người quản lý doanh nghiệp, phải chịu trách nhiệm về sự tăng trưởng của doanh nghiệp và làm chủ được nguồn lực doanh nghiệp. Để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mình, các chủ doanh nghiệp và nhà điều hành phải đối mặt với những câu hỏi như:

Làm thế nào để hoạch định thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng?

Làm thế nào để tăng doanh thu, giảm chi phí?

Làm thế nào để cung ứng kịp thời và đủ hàng cho khách hàng với chi phí tồn kho thấp?

Làm thế nào để hoạch định và sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp?

Làm thế nào đảm bảo chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng?

Làm thế nào để tri thức và kinh nghiệm của doanh nghiệp không bị mất đi khi nhân viên nghỉ việc?

Làm thế nào để giúp chủ doanh nghiệp và các nhà điều hành thực sự thấu hiểu được doanh nghiệp của mình?

Nhằm giải quyết triệt để 7 câu hỏi của các nhà quản lý nêu trên, giải pháp ERP ra đời. ERP hay là Enterprise resource planning là một giải pháp phần mềm ra đời với mục đích hỗ trợ công việc quản trị doanh nghiệp. Thay vì sử dụng nhiều phần mềm nhỏ lẻ, ERP là giải pháp tổng thể nhằm kết nối dữ liệu, thông tin, cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn xác thực để có thể ra quyết định kịp thời, chớp cơ hội tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nói tóm lại, giải pháp ERP làm thay đổi cách thức kinh doanh, hoạt động tại các doanh nghiệp như sau:

ERP đồng nhất nguồn dữ liệu, vì dữ liệu nằm chung ở một nơi nay mọi nhân viên trong công ty đều có thể truy cập và xem thông tin khách hàng, một số người có quyền thì có thể đổi cả thông tin mà không lo sợ hồ sơ khách hàng không được cập nhật xuyên suốt các bộ phận khác nhau.

2. Tăng tốc quá trình sản xuất, cung cấp hàng hóa, dịch vụ

ERP có thể phục vụ như một công cụ giúp tự động hóa một phần hoặc tất cả quy trình sản xuất, từ việc chuẩn bị nguyên vật liệu cho đến ra thành phẩm, quản lý đầu ra đầu vào, đóng gói và nhiều thứ khác. Vì chỉ sử dụng một hệ thống máy tính duy nhất nên công ty có thể tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, tăng năng suất và giảm lượng nhân sự cần thiết. Người quản lý có thể xem tất cả mọi thông số của công ty trong một giao diện hợp nhất, không phải nhảy từ khu vực này sang khu vực khác chỉ để kiếm vài con số.

3. Kiểm tra chất lượng, quản lý dự án

ERP giúp doanh nghiệp kiểm tra và theo dõi tính đồng nhất trong chất lượng sản phẩm, đồng thời lên kế hoạch và phân bổ nhân lực một cách hợp lý tùy nhu cầu dự án. Mình được biết là ERP còn có thể tự động kiểm tra trong cơ sở dữ liệu xem nhân viên nào có thế mạnh nào rồi tự gán họ vào từng tác vụ của dự án, người quản lý không phải mất nhiều thời gian cho công đoạn này.

4. Kiểm soát thông tin tài chính

giúp kiểm soát xem trong kho còn bao nhiêu hàng, hàng nằm ở đâu, nguyên vật liệu còn nhiều ít ra sao. Việc này giúp các công ty giảm vật liệu mà họ chứa trong kho, chỉ khi nào cần thiết thì mới nhập thêm (chữ Planning trong ERP ý chỉ việc giúp doanh nghiệp lên kế hoạch cho các hoạt động của mình, và đây là một ví dụ). Tất cả sẽ giúp giảm chi phí, giảm số người cần thiết, tăng nhanh tốc độ làm việc.

Nhờ ERP mà bên nhân sự có thể theo dõi sát sao giờ làm việc, giờ ra về, khối lượng công việc từng nhân viên đã làm là bao nhiêu (để tính lương bổng và các phức lợi này nọ), ngay cả khi những người nhân viên đó làm việc trong nhiều bộ phận khác nhau, ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhân viên cũng vui hơn vì với ERP, công ty có thể trả lương cho họ đúng thời gian hơn.

7. Giao tiếp, xã hội hóa việc liên lạc trong công ty

Nêu Ví Dụ Về 5 Chức Năng Của Tiền Tệ Câu Hỏi 1310417 / 2023

1.Thước đo giá trị

Mỗi vật phẩm đều có giá trị khác nhau và được so sánh bằng giá trị của tiền tệ. Một đôi giày bảo hộ có giá trị bằng 7 xu ( tiền xu ngày xưa được làm từ nhôm). Một cuốn sách có giá trị bằng 2 đồng (tiền đồng được đúc từ đồng). Mà 2 đồng cũng có giá trị bằng 10 xu.Vì thế có thể nói Giá trị hàng hóa tiền tệ (vàng) thay đổi không làm ảnh hưởng gì đến “chức năng” tiêu chuẩn giá cả của nó.

2.Phương tiện lưu thông

Ngày xưa Việt Nam lưu hành những đồng tiền làm bằng nhôm. Để thuận tiện người ta đã đục lỗ ở giữa đồng tiền để tiện lưu trữ và đến. Những đồng tiền bị đục lỗ đó vẫn có giá trị lưu thông trong xã hội ngày đó.

Như vậy, giá trị thực của tiền tách rời giá trị danh nghĩa của nó. sở dĩ có tình trạng này vì tiền làm phương tiện lưu thông chỉ đóng vai trò trong chốc lát. Người ta đổi hàng lấy tiền rồi lại dùng nó để mua hàng mà mình cần. Làm phương tiện lưu thông, tiền không nhất thiết phải có đủ giá trị.

Lợi dụng tình hình đó, khi đúc tiền nhà nước tìm cách giảm bớt hàm lượng kim loại của đơn vị tiền tệ. Giá trị thực của tiền đúc ngày càng thấp so với giá trị danh nghĩa của nó. Thực tế điều đó đã dẫn đến sự ra đời của tiền giấy. Bản thân tiền giấy không có giá trị mà chỉ là ký hiệu của giá trị, do đó việc in tiền giấy phải tuân theo quy luật lưu thông tiền giấy.

3.Phương tiện cất trữ

Người giàu ngày xưa hay có thói quen cất trữ vàng, bạc trong hũ, trong rương. Bạn dễ dàng nhìn thấy trong các phim truyện xưa, cổ tích, truyện trung đại…. . Ngày nay cũng có nhiều người có thói quen cất trữ tiền trong ngân hàng. Việc làm này không đúng vì tiền cất giữ phải là tiền có giá trị như tiền vàng, bạc.

4.Phương tiện thanh toán

Hiện nay ngân hàng điều cho vay tín dụng. Bạn dễ dàng trở thành con nợ hoặc người mắc nợ của ngân hàng nếu tiêu xài phung phí, không đúng cách.

6.Tiền tệ thế giới

Do ngành du lịch phát triển, nên mọi người dễ dàng du lịch nước ngoài. Khi đi du lịch bạn cần đổi tiền tệ của mình sang tiền tệ nước ngoài. Tỷ giá hối đoái dự vào nền kinh tế của các nước nên có giá trị khác nhau. Hiện tại, như Mỹ – Việt Nam là: 1 USA = 23.143 VNĐ…………..

Bài Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị / 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN QUẢN TRỊ HỌC

BÀI TIỂU LUẬN “CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ”

Bối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu và rộng như hiện nay đã mở ra một thời đại mới – thời đại hội nhập, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn không ít thách thức cho các tổ chức, doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, trước sự biến động của nền kinh tế thế giới, một doanh nghiệp muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của hoạch định trong quản trị. Vì vậy mà nhóm 11 giảng đường B506 chúng em xin phép làm bài tiểu luận này, trình bày một cách tổng quát nhất tiến trình hoạch định, bao gồm cả việc phát triển các sứ mệnh của doanh nghiệp. Chúng em cũng xem xét bản chất của các mục tiêu doanh nghiệp và mô hình giúp giải thích cách thức thực hiện mục tiêu. Tiếp theo nghiên cứu mối liên kết giữa các mục tiêu và hoạch định, xem xét các kế hoạch theo các cấp độ khác nhau, phạm vi của việc sử dụng định kì của hoạch định, thời gian hoạch định như thế nào; xem xét vai trò của các mục tiêu và kế hoạch trong việc thúc đẩy đổi mới; khám phá các bước trong quản trị theo mục tiêu và xem xét ưu nhược điểm chính của quản trị theo mục tiêu – MBO. Cuối cùng chúng em xin phép lấy ví dụ về hoạch định chiến lược của công ty sữa vinamilk để làm rõ những lí thuyết, giúp mọi người hiểu rõ hơn về chức năng hoạch định. Là lần đầu tiên nghiên cứu vấn đề này, dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn chúng em sẽ không tránh khỏi những sai sót trong nhận thức về hoạch định. Chúng em mong thầy có thể chỉ ra những sai sót và đưa ra hướng dẫn để chúng em hoàn thiện hơn bài tiểu luận này, cũng như có cái nhìn đúng đắn về hoạch định, để có thể áp dụng trong quá trình làm việc trong tương lai của chúng em. Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy. TP Hồ Chí Minh, ngày 7 tháng 9 năm 2014 Nhóm 11

CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 11 GIẢNG ĐƯỜNG B506: STT

THÀNH VIÊN

1.

Nguyễn Thị Mỹ Duyên

2.

Bùi Bảo Ngữ

3.

Lâm Tuyết My

4.

Thái Thị Tuyết Nga

5.

Nguyễn Thị Thu Hiền

6.

Bạch Ngọc Quỳnh Như

7.

Phạm Phương Uyên

MỤC LỤC: A. NỘI DUNG: …………………………………………………………………………………………………………………. 4 Tổng quan về hoạch định:……………………………………………………………………………………………. 4

Khái niệm và vai trò của hoạch định:…………………………………………………………………………. 4

2.

Lợi ích của hoạch định: ……………………………………………………………………………………………. 5

3.

Các loại hoạch định: ………………………………………………………………………………………………… 5

4.

Quá trình cơ bản của hoạch định:………………………………………………………………………………. 8

5.

Công cụ và kĩ thuật hoạch định:………………………………………………………………………………. 12

6.

Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: …………………………………………………………………….. 15

II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định: …………………………………………………………………………….. 16 1.

Khái niệm và vai trò của mục tiêu: ………………………………………………………………………….. 16

2.

Phân loại mục tiêu: ………………………………………………………………………………………………… 17

3.

Các yêu cầu đối với mục tiêu: …………………………………………………………………………………. 20

4.

Các bước thiết lập mục tiêu:……………………………………………………………………………………. 21

5.

Cam kết thực hiện mục tiêu: …………………………………………………………………………………… 22

6.

Mục tiêu và hành vi của nhân viên:………………………………………………………………………….. 23

7.

Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu: …………………………………………………………………… 23

8.

Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu:……………………………………………………….. 24

B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN: ……………………………………… 27 I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP:…………………………………………………………………………….. 27 II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: ……………………………………………….. 27 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:……………………………………………….. 27 2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: …………………………………………………………………. 31 3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp: ………………………………………………… 33 4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh: ……………………………….. 34 C. KẾT LUẬN: ………………………………………………………………………………………………………………….. 39 D. TÀI LIỆU THAM KHẢO: ……………………………………………………………………………………………. 39

Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị

GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận

A. NỘI DUNG: I. Tổng quan về hoạch định: 1. Khái niệm và vai trò của hoạch định: Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định cách thức để thực hiện các mục tiêu đó. Tất cả những nhà quản lí đều làm công viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và những chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức (viết ra giấy) hoặc phi chính thức (không viết ra giấy). Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị, cung cấp một hệ thống nhận thức về phương hướng hoạt động của tổ chức như sau:  Tổ chức: phân phối và sắp xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ  Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công của nhiệm vụ cao  Kiểm soát: kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện hành động điều chỉnh cần thiết Vai trò của hoạ ch đị nh:  Cho biết hướng đi của doanh nghiệp.  Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí  Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp  Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn  Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Nhóm 11 GĐ B506

Trang 4

Nhóm 11 GĐ B506

Trang 5

Nhóm 11 GĐ B506

Trang 6

Nhóm 11 GĐ B506

Trang 7

Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị

GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận

Chỉ ra những hạn chế quan trọng và phác thảo những hành động mong muốn Vd: nhiều cửa hàng bán lẻ có chính sách trả lịa hàng hóa đòi hỏi phải kèm theo biên nhận bán hàng

Xác định như là nguyên tắc mô tả các hành động cần được thực hiện trong một tình huống cụ thể

Vd: các ngân hàng có quy trình vận hành tiêu chuẩn SOPs để quản lí công việc

của các thu ngân về cách xử lid tiền gửi như thế nào. SOPs rất tốt cho đào tạo nhân viên mới. Quy tắ c: 

Là những tuyên bố hành động cụ thể để thực hiện hoặc không thực hiện trong một tình huống nhất định

Không xác định các bước thực hiện, nó chỉ chính xác những gì phải được thực hiện hay không phải được thực hiện

Không có tính linh hoạt và phải tuân thủ nghiêm ngặt khi thực hiện.

a1) Chu kì đời sống của một tổ chức: Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lầm lượt qua các giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể suy thoái. Hoạch định không giống nhau trong các giai đoạn đó. Hình 1: kế hoạch và chu kì đời sống của tổ chức Thành hình Những kế hoạch hướng dẫn

_Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế hoạch hướng dẫn vì giai đoạn này cần hết sức linh động: mục tiêu chỉ có tính thử thách, nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt. _ Trong giai đoạn phát triển, những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài nguyên được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. _ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự điều chỉnh khác. Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kì đời sống: kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa nên ưu tiên cho giai đoạn thành hình và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành, suổn định đạt mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất. a2) Mức độ bất trắc của hoàn cảnh: Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật,… thì những đường lối rất xác định và thiết lập tỉ mĩ không những không giúp ít cho sự thực hiện của tổ chức mà còn làm trỏ ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xac định phải được sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất. Sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng

Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu.

Điều kiện môi trường Điều kiện nội bộ

S: Các điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu

W: Các điểm yếu Liệt kê những điểm yếu quan trọng

Các bước thực hiện phân tích SWOT:  Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức  Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm: – Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S – Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W

– Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O – Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T  Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận  Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.  Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ g) Hoạ ch đị nh – t hú c đ ẩy sự đ ổi mớ i:  Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện  Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao  Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới. Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp…”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới.  Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo… 6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp: