Vai Trò Của Công Tác Quản Trị Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp

--- Bài mới hơn ---

  • Sự Khác Nhau Giữa Lãnh Đạo Và Quản Lý Là Gì? Doanh Nghiệp Nên Áp Dụng Như Thế Nào Cho Hiệu Quả?
  • Trách Nhiệm Cốt Lõi Của Một Nhà Lãnh Đạo
  • Nhiệm Vụ Của Nhà Lãnh Đạo: Quản Lý Hay Quản Trị?
  • Bai 15 Te Bao Nhan Thuc
  • Tiết 8: Tế Bào Nhân Thực (Tt) T810Cb Doc
  • 1. Vai trò của quản trị nhân lực

    Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

    Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.

    Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

    2. Thực trạng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

    Nhận thức được vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của quản trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức lớn, như:

    • Nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp.
    • Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
    • Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
    • Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
    • Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
    • Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
    • Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp.
    • Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc… chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp
    • Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.

    Những khó khăn, hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đãi ngộ, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp.

    Từ những phân tích về vai trò của quản trị nhân lực và thực trạng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp có thể tìm kiếm được công cụ hỗ trợ tối ưu trong công tác quản trị nhân sự. Và một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho các chủ doanh nghiệp hiện nay chính là .

    _Sunflower_

    --- Bài cũ hơn ---

  • Cổng Điện Tử Văn Phòng Ubnd Thành Phố Cần Thơ
  • Phân Công Nhiệm Vụ Chủ Tịch, Các Phó Chủ Tịch Ubnd Huyện Phù Cừ Nhiệm Kỳ 2022
  • Phân Công Nhiệm Vụ Công Tác Chủ Tịch, Các Phó Chủ Tịch Ubnd Tỉnh Hà Tĩnh
  • Chức Năng Điều Hành Của Não Và Rối Loạn Chức Năng Điều Hành Của Não
  • Chớ Xem Thường Khi Trẻ Có Vấn Đề Về Chức Năng Điều Hành
  • Vai Trò Lãnh Đạo Trong Quản Trị Học

    --- Bài mới hơn ---

  • Về Hệ Thống Tổ Chức Bộ Máy Của Đảng Trong Thực Hiện Chức Năng Lãnh Đạo Đối Với Hệ Thống Chính Trị
  • Về Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Đảng Bộ, Chi Bộ Cơ Sở Cơ Quan
  • Vai Trò Của Lãnh Đạo
  • Nâng Cao Năng Lực Lãnh Đạo Của Đội Ngũ Giám Đốc Điều Hành Ở Việt Nam
  • Nâng Cao Vai Trò Lãnh Đạo, Chỉ Đạo, Điều Hành Của Viện Trưởng Vksnd Cấp Huyện
  • Bản chất của lãnh đạo trong quản trị

    Quản lý và lãnh đạo thường được coi là những hoạt động giống nhau. Người lãnh đạo và quản lý là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọi hoạt động của một tổ chức và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao phó. Người lãnh đạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển.

    Người lãnh đạo và quản lý phải là người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc.

    Người lãnh đạo và quản lý không phải chỉ có khả năng phân công cho một nhóm, một tổ chức nào đó, mà còn cần phải có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khó khăn, gian khổ.

    Quyết định một vấn đề là quan trọng, nhưng chưa đủ, vấn đề là quyết định đó có được thi hành hay không. Vì thế, người lãnh đạo và quản lý không những điều khiển, mà còn phải chọn lựa những việc gì cần thực hiện, việc nào trước, việc nào sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ và kiểm tra những việc ấy.

    Người lãnh đạo và quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ mình.

    Người lãnh đạo và quản lý không những phải có khả năng hoàn thành một công trình, một sự nghiệp, mà còn cần phải có khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình. Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến.

    Bạn có muốn biết ai là người lãnh đạo thật sự của một xí nghiệp không? Bạn hãy hỏi người nào dám đứng ra chịu trách nhiệm khi xí nghiệp của họ gặp thất bại. Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn đề của tổ chức.

    Người lãnh đạo và quản lý không những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, sự khéo léo, không chỉ tập họp được nhân lực, mà còn phải có những đức tính chủ yếu như biết làm cho mọi ngườí hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng khả năng của họ, biết giúp họ đoàn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùng nhau hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhóm.

    Người ta nhận ra người lãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà còn qua cách chỉ đạo công việc. Trước những trở ngại khó khăn, người lãnh đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay không.

    Thông thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái, nhiệt tình trong công việc. Người lãnh đạo phải có đôi mắt tin tường, sâu sắc. Phải thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đó. Do bản chất tích cực, tận tụy hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lòng cấp trên. Từ đó người lãnh đạo có thể đánh giá đúng thực chất thuộc cấp của mình, đồng thời có những biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời.

    Thay vì lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cách vui vẻ, thoải mái, chứ không gò ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng “khẩu phục mà tâm không phục”. Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự do cá nhân, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi hành nền nếp, kỷ luật ấy người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm gương để mọi người noi theo.

    Người lãnh đạo và quản lý là người được sự ủy nhiệm của tập thể, có bổn phận phải giải thích, bảo vệ, thực hiện cho kỳ được những công việc vì lợi ích tối cao của cả tập thể.

    Người ta sẽ nhận ra người lãnh đạo và quản lý qua những biểu hiện sau: Sự có mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng hái vượt qua mọi trở ngại trong công việc. Nếu một lúc nào đó bạn không xuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt công việc, khi đó bạn là người lãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy.

    Một gia đình, một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà không có người lãnh đạo, quản lý thì chẳng khác nào như một thân thể không có đầu. Gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia ấy không thể tồn tại và phát triển được.

    Mặc dù có rất nhiều lý thuyết về sự bình đẳng, nhưng rất thiếu người cần đến một người lãnh đạo có đủ năng lực để họ tin tưởng và dẫn dắt họ vượt qua mọi chông gai trong công việc. Khi không có một ai am hiểu về việc làm và động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng. Sự xuất hiện của người lãnh đạo trong lúc này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ. Người lãnh đạo sẽ là chỗ dựa, là sức mạnh và là nguồn an ủi của mỗi người.

    Một cuộc hội nghị gồm các đại biểu xuất sắc nhất sẽ không làm được gì, thậm chí không chuẩn bị được một bữa ăn trưa, nếu không có người chủ trì cuộc hội nghị ấy.

    Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ phận còn lại của cơ thể có hoạt động và phát triển bình thường được không (?). Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản lý. Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức.

    Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực và của sự đồng nhất. Vừa điều khiển, vừa phối hợp các công việc các quan hệ của thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhóm chống đối hoặc có ý chia rẽ.

    Trong một tổ chức hay một đơn vị, người lãnh đạo và quản lý quá yếu kém thì sau một thời gian, những ý chí tốt đẹp sẽ bị phân hóa, những năng lực đã được tôi luyện sẽ bị thui chột. Và sau cùng là sự đụng chạm, sự mâu thuẫn xuất hiện. Điều này dứt khoát sẽ đưa tổ chức đó hoặc đơn vị đó đến chỗ diệt vong.

    Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao.

    Bất kỳ một tổ chức nào cũng có những mâu thuẫn, bất đồng. Nếu ai cũng hành động theo ý riêng, theo sự hẹp hòi của mình thì những cuộc xung đột, sự hiểu lầm và sự chểnh mảng sẽ gây ra mọi phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến sự đoàn kết và giảm hiệu quả công việc. Vì vậy, mỗi tổ chức phải có người lãnh đạo và quản lý.

    Nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi hoạt động của tổ chức. Cho dù mỗi cá nhân trong tổ chức có tính vô tư, lòng độ lượng và sự tận tâm đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự lãnh đạo, quản lý điều khiển của người đứng đầu thì tổ chức đó cũng bị thất bại.

    Để hoàn thành một công trình, một sự nghiệp lớn, người lãnh đạo và quản lý phải biết thu hút mọi khả năng tiềm ẩn của từng cá nhân. Vì không phải chỉ người lãnh đạo và quản lý mới có những định hướng, những khả năng sáng tạo trong công việc. Đôi khi những sáng kiến có ích bắt nguồn từ quần chúng, từ những người thuộc cấp.

    Một nhóm năng lực rất xoàng, không có gì đáng chú ý có thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều khiển của người lãnh đạo. Nhóm khác với năng lực xuất sắc lại có thể sa sút, tan rã theo bước hướng dẫn của người lãnh đạo, mà chính thái độ, cách làm việc của ông ta làm cho những người có ý chí nhất cũng phải nản lòng và mất đi tính tích cực, lòng hăng hái.

    Có một vài quan điểm rất thiển cận về vai trò của người lãnh đạo và quản lý cho rằng: người lãnh đạo và quản lý chẳng cần lắng nghe một ý kiến nào của những người cộng tác, của những thuộc cấp. Người lãnh đạo và quản lý luôn luôn là người tuyệt đối và hoàn hảo về mọi mặt. Các quan niệm đó đã phủ nhận vai trò của tập thể và những người quan niệm như vậy đã quên rằng: “Tinh thần đồng đội là yếu tố rất quan trọng, một người lãnh đạo và quản lý dù được thiên phú đến đâu cũng không thể am tường hết tất cả các ngõ ngách của công việc. Nếu người lãnh đạo và quản lý biết khai thác ở những người cộng tác, ở thuộc cấp của mình, các năng lực và thiện cảm của họ thì ông ta đã thành công 50% rồi đấy. Lòng nhiệt tình và khối óc của họ sẽ không ngừng phát sinh những sáng kiến quý báu. Đấy không phải là những điều kiện tốt để người lãnh đạo và quản lý đưa sự nghiệp của mình mau đến thành công hay sao?”.

    Không nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một công việc tầm thường, ai cũng làm được: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lòng thương yêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình. Chính đức tính này cho phép ta thấu hiểu được những tâm tư nguyện vọng và khả năng của mỗi người. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản để thu hút được nhân tâm

    Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Trong công việc không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao.

    Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị

    Quan niệm về con người của Edgar H. Schein

    E.H.Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người.

    (a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trướchết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn.

    (b) Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

    (c) Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

    (d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.

    Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor

    Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước lượng chính xác mối tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số trong sản xuất.

    Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất con người là Douglas Mc. Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông đi tới mức cực đoan và đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hành động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo. Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại ‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công với mình.

    (1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu có thể.

    (2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.

    (3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.

    Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:

    (1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.

    (2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.

    (4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.

    (5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sống sáng tạo.

    (6) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.

    Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc như trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như nhu cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất. Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc cho những người đáng tin cậy và thúc đẩy họ làm việc.

    Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng mới đạt được kết quả.

    Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu và bản tính của con người có thể biến đổi được và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện. Quan điểm này về bản chất con người khiến ta có thể đi đến một số kết luận có tính cách cực kỳ quan trọng đối với Nhân Vật Quản Trị.

    (1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người.

    Con người tự lo lắng cho mình cả trong cuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện đại. Ai muốn đạt được tiến bộ là người muốn chiến thắng.

    (2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn

    Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả khi làm việc vá víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không còn đủ lý trí và hăng hái để nỗ lực vì cùng một mục tiêu’ (Koontz và O’Donnell).

    (3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.

    Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có thể dùng nhiều phương pháp để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định, nhưng những phương pháp này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp với nhu cầu cá nhân để thỏa mãn bản chất của nó.

    (4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội.

    Điều này có thể đúng trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ rệt khiến cho một số người ưa sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống một mình.

    (5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể.

    Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thể thỏa mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp nhận hạn chế quyền lợi cá nhân.

    (6) Không có con người trung bình.

    Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả năng của mình trước những con người khác. Do vậy, bản chất của con người là không mấy khi bằng lòng với hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở mỗi con người.

    (7) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.

    “Con người nóng nảy muốn đem hết khả năng để làm việc. Nó bực mình khi không có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả. Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc đều đều theo thói quen. Nó tò mò muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành động ở mức đó” (Koontz và O’Donnell).

    Thuyết Z của Nhật bản

    Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh. Họ đã đạt được năng suất lao động cao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty. Các nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có con người lao động nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc. Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Đó chính là tinh thần của thuyết Z.

    Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn. Nhân viên được thu nhận để làm việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần.

    Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác. Các doanh nghiệp Nhật đã biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra những cơ hội tối thiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân và thành công.

    Tóm lại, con người, nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng.

    Lý thuyết cổ điển

    Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.

    Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.

    Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

    Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

    Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người, và có những biên pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, các lý thuyết về động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập đến:

    Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

    Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

    Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

    (1) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

    (2) Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

    (3) Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

    (4) Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị …

    (5) Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

    Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

    Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

    Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

    Thuyết của David Mc. Clelland

    David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

    (1) Nhu cầu thành tựu

    Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

    – Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

    – Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

    – Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

    – Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

    (2) Nhu cầu liên minh

    Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè … Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

    (3) Nhu cầu quyền lực

    Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

    Thuyết E.R.G

    Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

    (1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

    (2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

    (3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

    Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

    Thuyết hai nhân tố của Herzberg

    Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:

    Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

    1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

    2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

    Thuyết hy vọng của Vroom

    Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

    Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

    Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

    Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

    Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

    L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 8.3).

    Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

    Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

    Thuyết về sự công bằng

    Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

    (1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

    (2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

    (3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

    Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

    Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

    Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

    Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều mong muốn.

    Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. Nhu cầu còn phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác.

    Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng. Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.

    Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác.

    Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng. Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất, nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng. Tuy nhiên, cũng nhiều trường hợp, người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ. Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu nhập, giảm tiền lương, giáng chức hoặc các hình phạt khác. Nó cũng đã, đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ.

    Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực.

    Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:

    (a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

    Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt.

    (b) Phong cách lãnh đạo dân chủ

    Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ. Loại người lãnh đạo nầy bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới.

    (c) Phong cách lãnh đạo tự do

    Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài.

    Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp. Người đội trưởng đội cứu hoả không thể tổ chức một cuộc hội thảo dân chủ với các đội viên để bàn cách tốt nhất dập tắt một đám cháy đang xảy ra mà phải nhanh chóng đưa ra những mệnh lệnh mà ông ta cho là tốt nhất.

    Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert

    Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Ông coi một nhà quản trị có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như là một đơn vị. Tất cả thành viên của một nhóm, kể cả người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia xẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là cách tiếp cận hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.

    Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị.

    Phong cách quản trị theo hệ thống 1 được mô tả là cách quản trị ‘quyết đoán – áp chế’. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất.

    Phong cách quản trị theo hệ thống 2 được gọi là cách quản trị ‘quyết đoán – nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe doạ và trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.

    Phong cách quản trị theo hệ thống 3 được coi là cách quản trị ‘tham vấn’, các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, và ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thông tin cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các quyết định chung ở cấp cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham khảo ý kiến theo những cách khác nhau.

    Phong cách quản trị theo hệ thống 4 là cách quản trị có sự tham gia nhiều nhất trong các cách quản trị và coi đó là cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’. Các nhà quản trị theo hệ thống 4 có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một cách xây dựng, có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh giá sự tiến bộ theo các mục tiêu đó, thực hiện nhiều trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới và với những người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toàn bộ tổ chức và mặt khác hoạt động khi coi bản thân họ và cấp dưới của họ như là một nhóm.

    Likert đã nhận thấy rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4 vào các hoạt động của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là người chỉ huy. Hơn thế nữa ông lưu ý rằng các bộ phận và các công ty được quản lý bằng cách tiếp cận theo hệ thống 4 đã có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra các mục tiêu và đạt được chúng và nói chung hiệu quả hơn. Ông cho rằng sự thành công này chủ yếu là do phạm vi tham gia trong quản lý và phạm vi mà trong đó cách thực hành hỗ trợ cấp dưới duy trì.

    Ô bàn cờ quản trị

    Một trong những cách tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện các phong cách lãnh đạo là ô bàn cờ quản trị do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất vào năm 1954. Dựa trên nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản trị đối với cả vấn đề sản xuấtlẫn con người, Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp để thể hiện mối quan tâm đó. Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như là một phương tiện huấn luyện quản lý và để xác định những cách phối hợp khác nhau của các phong cách lãnh đạo.

    Ô bàn cờ có 2 chiều, quan tâm tới con người và quan tâm tới sản xuất. Theo các tác giả, khái niệm ‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc các nhà quản trị quan tâm như thế nào đối với sản xuất (công việc) hay đối với con người.

    Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm các thái độ của nhà quản trị đối với những vấn đề như chất lượng của các quyết định, các dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác và khối lượng sản phẩm.

    Sự quan tâm tới con người bao gồm những yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, duy trì lòng tự trọng của nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa trên cơ sở sự tin cậy hơn là sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiện làm việc tốt, duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.

    Blake và Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan cơ bản:

    – Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bỏ mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới.

    – Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lý đồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân.

    Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của cơ sở.

    – Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.

    Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, mọi kỹ thuật, cách tiếp cận hay phong cách quản lý đều có thể đặt được vào một chỗ nào đó trong ô bàn cờ. Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuấtvà đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng đối với con người.

    Ô bàn cờ quản trị là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại các phong cách quản trị khác nhau.

    Nhiều nghiên cứu khác đã cho rằng phong cách lãnh đạo của nhà quản trị còn cần phải thích ứng với các tình huống cụ thể. Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp dưới. Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà một nhà lãnh đạo trao cho cấp dưới. Họ cho rằng một phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với các điều kiện tình huống và các cá nhân.

    (1) Cá nhân nhân viên

    (2) Tập thể nhân viên

    Yếu tố gây biến động

    Yếu tố bên ngoài

    Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay đổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường có tác động thúc đẩy sự thay đổi. Những điều kiện kinh tế mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.

    Yếu tố bên trong

    Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài.

    Một sự thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ. Nhân lực cũng thường là một yếu tố gây biến động.

    Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ.

    Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v.

    Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay đổi không phù hợp với mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.

    Quá trình thay đổi

    Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt sự chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình 3 bước là ‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang một tình trạng mới và ‘ đóng băng trở lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại.

    (1) Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm… Cách này chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.

    (2) Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối, vì vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quyết định xấu đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến bước này.

    (3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.

    (4) Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm.

    (5) Vận động và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có một quyết định tốt hơn mà để có sự đồng tình của họ.

    (6) Cưỡng chế: dùng những lời đe doạ và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi.

    Tiếp theo đó là bước ‘đóng băng trở lại’ trong đó có sự thay thế những lực lượng tạm thời bằng những lực lượng cố định.

    Kỹ thuật quản trị sự thay đổi

    Ba loại đối tượng cho sự thay đổi là con người, cấu trúc tổ chức và kỹ thuật. Biến đổi nhân sự, tức biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con người, nhận thức và hành vi. Thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi tương quan quyền hành, cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hoá, tái thiết kế công việc. Thay đổi kỹ thuật, có thể là những thay đổi về cách xử lý công việc hoặc những phương pháp và thiết bị sử dụng.

    Xung đột

    Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh.

    Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phân ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng (Hình 8.7).

    Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là những cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi và bất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại xung đột này là không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể được chấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện. Một loại xung đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu của một bộ phận này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó vào thời điểm khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự thách thức đối với những nhà quản trị như trình bày trong Hình 8.7 là họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơn vị của họ mà sự xung đột đủ mạnh nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm. Điều này có nghĩa là không quá nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi.

    Nguồn gốc xung đột

    Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:

    + Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa các đơn vị.

    + Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.

    + Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.

    + Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.

    Quản trị xung đột

    Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà họ cho là tối ưu cho hoạt động hữu hiệu của họ rồi so sánh giữa mức thực tế và mức mong muốn. Nếu chúng bằng nhau, đó là mức tối ưu, không cần đến sự can thiệp. Nếu thực tế lớn hơn, cần phải cho nó giảm bớt bằng cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý. Trong trường hợp ngược lại tìm cách kích thích nó.

    CÂU HỎI ÔN TẬP

    1. Bạn nghĩ sao khi có người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?

    2. Phải chăng đa số các tổ chức kinh doanh ở nước ta đã áp dụng khảo hướng tình huống ngẫu nhiên trong thực tế lãnh đạo doanh nghiệp khi vận dụng biện pháp tình thế?

    3. “Tất cả các nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không?

    TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

    Câu hỏi

    Đánh giá những tổn thất của việc “chảy máu chất xám” hiện nay nói chung ở Việt Nam và của trường đại học Z nói riêng. Nếu là trưởng phòng nhân sự của trường, anh/chị sẽ đề xuất những biện pháp như thế nào để giải quyết vấn đề này? (Vận dụng lý thuyết thang nhu cầu của Maslow vào việc đưa ra các giải pháp quản trị nhân sự).

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Khái Niệm Cơ Bản Về Lãnh Đạo
  • Khái Niệm, Nội Dung, Vai Trò Chức Năng Lãnh Đạo
  • Ông Phạm Nhật Vượng, Câu Chuyện Tạo Dựng Và Dẫn Dắt Thị Trường
  • Những “bóng Hồng” Quyền Lực Dưới Quyền Tỷ Phú Phạm Nhật Vượng
  • Đình Chỉ Công Tác 5 Cán Bộ Quản Lý Thị Trường Vòi Tiền
  • Vai Trò, Chức Năng Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm, Chức Năng, Vai Trò Của Tài Chính Doanh Nghiệp
  • Hướng Dẫn Quản Lý Người Dùng
  • Quản Lý Người Dùng Trên Máy Photocopy
  • Xây Dựng Ứng Dụng Web Có Chức Năng Quản Lý Người Dùng
  • Những Chức Năng Quản Trị Hệ Thống Trong Phần Mềm Bravo
  • – Là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu thông qua và với người khác

    – Hữu hiệu (kết quả): Thực hiện đúng công việc

    – Hiệu quả = Kết quả – chi phí

    * Công ty A hoàn thành 1 sản phẩm trong 2 giờ.

    * Công ty B hoàn thành 1 sản phẩm (cùng loại) trong 4 giờ.

    * Hai công ty A và B đều làm việc hữu hiệu

    * Công ty A làm việc hiệu quả hơn B vì tiết kiệm được nguồn lực thời gian

    * Nhà quản trị là những người làm việc thông qua và với người khác để hoàn thành mục tiêu một cách hiệu quả và hữu hiệu.

    * Ví dụ: Tổng giám đốc HAGL, Giám đốc marketing NOKIA…

    – Nhà quản trị chức năng

    – Nhà quản trị tổng quát

    * Cấp bậc quản trị

    – Quản trị cấp tác nghiệp: Chịu trực tiếp sản xuất sản phẩm dịch vụ

    – Quản trị cấp trung: phối hợp hoạt động

    – Quản trị cấp cao: Thiết lập mục tiêu, chính sách, chiến lược…

    – Kỹ năng nhận thức: Khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức toàn diện và quan hệ giữa các bộ phận

    – Kỹ năng nhân sự: Khả năng làm việc với và thông qua người khác.

    – Kỹ năng chuyên môn: Khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện công việc cụ thể

    * Khái niệm năng lực/chức năng của nhà quản trị: Là tổng hòa kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ.

    – Năng lực truyền thông

    – Năng lực hoạch định và điều hành

    – Năng lực làm việc nhóm

    – Năng lực hành động chiến lược

    – Năng lực nhận thức toàn cầu

    – Năng lực tự quản

    Năng lực truyền thông: Khả năng truyền đạt thông tin mà mình và người khác hiểu

    * Khía cạnh:

    – Truyền thông chính thức

    – Truyền thông không chính thức

    – Thương lượng

    Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực và giám sát toàn bộ tiến trình.

    * Các khía cạnh

    – Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề

    – Hoạch định và tổ chức thực thi dự án

    – Quản trị thời gian

    – Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính

    Năng lực làm việc nhóm:

    – Thiết kế nhóm một cách hợp lý

    – Tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm

    – Quản trị sự năng động của nhóm một cách thích hợp

    Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh, các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động của mình, thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng.

    * Các khía cạnh:

    – Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động

    – Thấu hiểu tổ chức

    – Thực hiện các hành động chiến lược.

    Năng lực nhận thức toàn cầu: Nhận thức, am hiểu và đối xử phù hợp với mọi nền văn hóa.

    * Các khía cạnh:

    – Nhận thức và hiểu biết rõ về văn hóa

    – Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa

    Năng lực tự quản: Cân bằng cuộc sống và công việc

    * Các khía cạnh:

    – Xử lý công việc trung thực và có đạo đức

    – Có nghị lực và nỗ lực cá nhân

    – Cân bằng giữa những nhu cầu công việc và cuộc sống

    – Khả năng tự nhận thức và phát triển.

    Các chức của năng quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung, cần phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức kinh doanh sản xuất.

    Là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định về cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Hoạch định gồm ba giai đoạn như thiết lập các mục tiêu cho tổ chức: Mức tăng lợi nhuận, thị phần, hoặc tăng doanh thu…; sắp xếp các nguồn lực của tổ chức để đạt mục tiêu; quyết định về những hoạt động của tổ chức như:

    – Ra quyết định là quá trình lựa chọn một phương án hành động hợp lý nhất để đạt mục tiêu đã đề ra (lựa chọn một phương án đưa ra xem xét).

    – Ra quyết định đúng trong điều kiện môi trường biến động. Đó là một thách thức đối với các nhà quản trị:

    Là quá trình tạo ra cơ cấu mối quan hệ giữa các thành viên (các bộ phận trong tổ chức).

    Thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.

    – Tiến trình tổ chức bao gồm việc: Thiết lập các bộ phận, phòng ban và xây dựng bảng mô tả công việc tổ chức bao gồm cả chức năng nhân sự: tuyển mộ, tuyển chọn, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực, do đó, mọi người đều có thể đóng góp nỗ lực vào thành công của tổ chức.

    – Truyền đạt thông tin, tri thức, kỹ thuật, chỉ thị, mệnh lệnh, thông tin cần thiết để thực hiện công việc, đồng thời nhận thông tin phản hồi.

    5.3. Chức năng thúc đẩy động viên (chỉ huy – lãnh đạo)

    Đây là chức năng thúc đẩy, động viên nhân viên theo đuổi những mục tiêu đã lựa chọn.

    Bằng chỉ thị, mệnh lệnh và thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần. Các nhà quản trị thực hiện các chức năng chỉ huy để thúc đẩy, động viên nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

    5.4. Chức năng kiểm tra, kiểm soát

    Là quá trình giám sát chủ động đối với công việc của một tổ chức, so sánh với tiêu chuẩn đề ra và điều chỉnh khi cần thiết. Quá trình kiểm soát là quá trình tự điều chỉnh liên tục và thường diễn ra theo chu kỳ.

    Các chức năng nói trên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, và được thực hiện theo một trình tự nhất định. Quá trình quản trị phải thực hiện đồng bộ các chức năng nói trên, nếu không quá trình quản trị sẽ không đạt hiệu quả như mong muốn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quản Trị Doanh Nghiệp Là Gì? Chức Năng Của Quản Trị Doanh Nghiệp
  • Quản Trị Logistic Và Chuỗi Cung Ứng
  • Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Là Gì? Các Mô Hình Quản Trị Phổ Biến
  • Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Là Gì?
  • Chương Trình Chuỗi Cung Ứng Chuẩn Quốc Tế Scor®
  • Vai Trò, Chức Năng Của Quản Trị Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Lục Lạp Là Gì? Chức Năng Của Lục Lạp Đối Với Thực Vật
  • Cấu Trúc Và Chức Năng Của Ti Thể Lục Lạp,màng Sinh Chất Câu Hỏi 1347349
  • Khái Niệm, Cấu Tạo Và Chức Năng Của Lục Lạp
  • Câu 1. Trình Bày Cấu Trúc Và Chức Năng Của Lục Lạp
  • Trắc Nghiệm Sinh Học 10 Bài 8, 9, 10 Có Đáp Án.
  • 2. Chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

    Chức năng chính của quản trị nhân sự là quản trị nguồn nhân lực lao động cơ bản như:

    – Tuyển dụng lao động: Bộ phận nhân sự thực hiện quản trị nhân sự phải thu hút ứng viên nộp hồ sơ, phỏng vấn và tuyển dụng nhân viên cho doanh nghiệp.

    – Đào tạo nhân lực: Tùy từng vị trí đảm nhiệm mà bộ phận quản trị nhân sự sẽ có hình thức, nội dung đào tạo các nhân viên đáp ứng yêu cầu vị trí đó.

    – Phân tích, tổ chức thực hiện công việc: Quản trị nhân sự phải thực hiện chức năng phân tích tính chất công việc, tổ chức, điều chuyển nhân lực phù hợp với từng vị trí, bộ phận.

    – Chấm công, tính lương, thưởng và quản lý các chế độ phúc lợi của người lao động (BHXH, BHTN,…)

    Đưa ra chính sách – quản lý chính sách duy trì, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

    3. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

    Đưa ra tư vấn cho các bộ phận nhân sự

    Quản trị nhân sự quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì con người chính là nguyên khí của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nhân sự luôn đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.

    Kiểm tra nhân lực

    Quản trị nhân sự là một công cụ hỗ trợ giúp việc đắc lực cho người đứng đầu doanh nghiệp khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn về vấn đề nhân sự. Cụ thể khi doanh nghiệp xuất hiện tình trạng công nhân có thái độ làm việc không tốt, có dấu hiệu bỏ việc hoặc nghỉ việc quá nhiều ngày mà không xin phép, tình trạng thiếu hụt nhân sự làm chậm tiến độ sản xuất của doanh nghiệp. Khi đó, bộ phận quản trị nhân sự sẽ tư vấn cách thức, hình thức, đưa ra, phân tích các giải pháp để người đứng đầu doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả nhất.

    Cấp lãnh đạo sẽ dễ dàng tiếp cận, tìm hiểu về một hoặc một bộ phận người lao động trong doanh nghiệp thông qua cấp quản trị nhân sự. Dựa trên các hồ sơ, thông tin, các báo cáo về trình độ, thái độ, kỹ thuật chuyên môn của bộ phận quản trị nhân sự đánh giá, ban giám đốc sẽ đưa ra những quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển nhân lực phù hợp.

    Bộ phận quản trị nhân sự kiểm tra nhân lực thông qua việc quản lý hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, đánh giá kết quả lao động (KPI) của nhân viên doanh nghiệp. Từ việc đánh giá, bộ phận này sẽ đưa ra những chính sách phù hợp về quyết định lương, thưởng, phụ cấp khác để thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của nhân viên doanh nghiệp. Bộ phận này quản lý ứng viên, nhân viên, cán bộ nhân sự và giám sát lãnh đạo.

    Qua đây, nhận thấy được vai trò, chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ngày càng được mở rộng và nâng tầm. Quản trị nhân sự luôn giữ vị thế lớn đối với sự tồn tại, phát triển doanh nghiệp.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Vai Trò Của Người Lãnh Đạo Trong Hệ Thống Quản Lý Xã Hội
  • 6 Vai Trò Của Nhà Lãnh Đạo Hiện Đại
  • Phân Công Nhiệm Vụ Lãnh Đạo Ubnd
  • Tiểu Sử Tóm Tắt Và Nhiệm Vụ Đảm Nhiệm Của Lãnh Đạo Ubnd Xã
  • Chức Năng Nhiệm Vụ Của Lãnh Đạo Ủy Ban Nhân Dân Thị Xã Duyên Hải
  • Vai Trò Và Chức Năng Của Quản Trị Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm Quản Trị Chất Lượng Dịch Vụ Và Những Điều Cần Biết
  • Admin Là Gì? Những Điều Cần Biết Về Công Việc Admin
  • Chức Năng Của Một Bộ Phận Mua Hàng Trong Một Tổ Chức Là Gì?
  • Các Tính Năng, Chức Năng Và Tầm Quan Trọng Của Bộ Phận Mua Hàng / Quản Trị Tài Chính
  • Quy Trình Thu Mua Hàng Hóa Trong Doanh Nghiệp
  • Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là công tác quản lý nguồn nhân lực và lực lượng lao động của doanh nghiệp đó. Công tác quản trị nhân lực bao gồm các công việc như: thu hút, tuyển dụng lao động, đào tạo nhân viên, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, tính lương và thưởng cho nhân viên,… Đồng thời, quản trị nhân sự cũng làm nhiệm vụ giám sát ban lãnh đạo và đảm bảo cho mọi hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với Luật Lao động cũng như Luật việc làm của nhà nước hiện nay.

    Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

    Quản trị nguồn nhân lực là điều không thể thiếu trong các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô lớn. Chức năng của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cơ bản gồm có:

    • Tuyển dụng lao động: Bộ phận nhân sự sẽ phải thực hiện các biện pháp để thu hút được ứng viên nộp hồ sơ và tới phỏng vấn các vị trí làm việc trong doanh nghiệp.
    • Đào tạo nhân lực: Việc đào tạo nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Tùy thuộc vào vị trí đảm nhận mà bộ phận thực hiện quản trị nhân sự sẽ có những hình thức và nội dung khác nhau để đào tạo nên các nhân viên phù hợp với vị trí đó.
    • Phân tích, tổ chức thực hiện các công việc: Quản trị nhân sự thực hiện các chức năng như phân tích tính chất công việc. Đồng thời, quản trị nhân sự cũng đảm nhận việc tổ chức, điều chuyển nhân lực để phù hợp với từng vị trí, bộ phận khác nhau.
    • Quản lý hồ sơ của nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự sẽ lưu trữ và cập nhật những thông tin cá nhân, công việc của từng người lao động trong doanh nghiệp.
    • Chấm công, tính lương, tính tiền thưởng và quản lý các chế độ phúc lợi của người lao động.

    Bên cạnh những chức năng cơ bản như trên, quản trị nhân lực trong thời đại 4.0 ngày nay còn thực hiện thêm các chức năng như đánh giá hiệu quả lao động (KPI). Từ đó có những chế độ lương và thưởng phù hợp với từng người. Đó cũng là nền tảng để bổ nhiệm và điều chuyển nhân viên phù hợp trong doanh nghiệp.

    Vai trò của quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp

    Quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong các doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Những vai trò chính của quản trị nguồn nhân lực như sau:

    Là bộ phận trực tiếp quản lý tất cả những vấn đề của nhân sự, hiểu được các vấn đề cần khắc phục, cần bổ sung hoặc duy trì, phát triển, quản trị nguồn nhân sự có vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Những chính sách này nhằm đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được phù hợp với những chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước.

    Quản trị nhân sự là công cụ hỗ trợ tích cực cho những người đứng đầu doanh nghiệp, đặc biệt là khi doanh nghiệp đó rơi vào tình trạng khó khăn về nhân sự. Khi doanh nghiệp xuất hiện tình trạng nhân viên làm việc không tốt hoặc bỏ việc gây tình trạng thiếu hụt nhân sự dẫn đến chậm tiến độ sản xuất thì bộ phận quản trị nhân sự sẽ có chức năng tư vấn cách chức, đưa ra các giải pháp để người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và nhanh chóng.

    Thông qua quản trị nhân lực, ban lãnh đạo có thể dễ dàng tiếp cận và tìm hiểu về một hoặc một bộ phận nhân viên, người lao động trong doanh nghiệp của mình. Những thông tin về nhân viên, người lao động sẽ được thể hiện qua hồ sơ, báo cáo về trình độ kỹ thuật chuyên môn mà bên quản trị nhân sự cung cấp. Từ đó, ban lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định đúng đắn về việc bổ nhiệm, thăng chức hay cách chức cho phù hợp.

    Bộ phận quản trị nhân sự có chức năng kiểm tra nhân lực thông qua quản lý hồ sơ, tuyển dụng hoặc khen thưởng, đánh giá kết quả lao động của nhân viên trong doanh nghiệp. Từ việc đánh giá này, các bộ phận sẽ đưa ra những chính sách, quyết định phù hợp về mức lương, khen thưởng để động viên, thúc đẩy hiệu quả lao động của nhân viên, giúp năng suất làm việc được tăng cao. Bộ phận này cũng quản lý ứng viên, công nhân viên, các cán bộ nhân sự và phụ trách cả giám sát lãnh đạo.

    Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

    • Kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế bị khủng hoảng, suy thoái thì các doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng rất nhiều. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản thì giai đoạn này sẽ bị chững lại, hoạt động kinh doanh bất động sản không còn được nhộn nhịp như trước. Lúc này, các doanh nghiệp cần phải giữ lại những nhân viên làm tốt nhưng cũng phải giảm chi phí lao động xuống. Điều này dẫn đến việc công ty, doanh nghiệp phải giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự.
    • Dân số, lực lượng lao động: Lao động nữ đông hơn sẽ ảnh hưởng tới các doanh nghiệp trên phương diện thai sản và chăm sóc con cái.
    • Luật pháp: Tại Việt Nam, luật pháp được ban hành và chi phối các mối quan hệ trong lao động. Tất cả các công ty, doanh nghiệp dù hoạt động ở bất cứ lĩnh vực nào đều phải tuân theo.
    • Văn hóa – xã hội: Việc thay đổi lối sống trong xã hội sẽ ảnh hưởng tới cấu trúc của doanh nghiệp.
    • Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp muốn cạnh tranh tốt trên thị trường thì phải có chính sách nhân lực hợp lý. Nếu không thực hiện tốt, những nhân tài sẽ bị đối thủ chiêu mộ.
    • Mục tiêu của doanh nghiệp: Yếu tố này ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị nhân lực. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ mục tiêu tôn chỉ của doanh nghiệp. Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như tài chính, marketing, sản xuất,…
    • Chính sách của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là những lĩnh vực thuộc về bên quản trị nhân lực. Những chính sách này được áp dụng tùy vào chiến lược của doanh nghiệp đó nhằm thu hút lực lượng lao động có chuyên môn, tay nghề cao.
    • Văn hóa của doanh nghiệp: Văn hóa của doanh nghiệp được hình thành từ tấm gương của ban lãnh đạo, được phát huy từ những gì họ làm chứ không phải chỉ nói suông. Một doanh nghiệp có văn hóa tốt, chuyên nghiệp và văn minh chắc chắn sẽ thu hút người mọi người đến phỏng vấn, nộp đơn xin việc.

    Nguồn: chúng tôi

    --- Bài cũ hơn ---

  • Mô Hình Quản Lý Nguồn Nhân Lực Hiện Đại Nhất Hiện Nay * Mcg Management Consulting
  • Top 5 Phần Mềm Quản Trị Nhân Sự Tốt Nhất Hiện Nay
  • Bài Giảng Quản Trị Nhân Lực
  • Quyết Định Về Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Ban Quản Lý Khu Kinh Tế Vân Đồn
  • Câu Hỏi Ôn Tập Môn Quản Lý Kinh Tế
  • Vai Trò Của Thông Tin Trong Lãnh Đạo Quản Lý

    --- Bài mới hơn ---

  • Đảng Cầm Quyền Và Đảng Lãnh Đạo; Quan Hệ Giữa Phương Thức Lãnh Đạo Và Phương Thức Cầm Quyền Của Đảng Cộng Sản Việt Nam
  • Sự Lãnh Đạo Của Đảng Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Trong Thực Hiện Chức Năng Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Pctn
  • Vai Trò Của Người Quản Lý Trong Doanh Nghiệp Là Gì
  • Nhà Quản Trị Là Gì? Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Vai trò của thông tin trong lãnh đạo quản lý được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trong khoảng 16 đến 46 lần trong một giờ. Điều này nghĩa là họ thông tin với những người khác từ hai đến bốn phút, một lần. Nghiên cứu này còn chỉ ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thông tin và nhận thông tin nhiều hơn. Những người lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói. Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ 29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng 89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc qua điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hết các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện.

    Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động nơi con người cùng làm việc với nhau để đạt tới những mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công lao động.

    Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức.

    – Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào đó.

    – Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệu nhất định.

    Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.

    Cần phải chú ý các đặc điểm của thông tin là:

    – Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.

    – Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị.

    – Thông tin càng cần thiết càng quý giá.

    – Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.

    Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị.

    Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn. Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô hình sau:

    – Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin.

    – Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận.

    – Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu thập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một.

    – Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông tin theo ba cách ở trên.

    Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng của nó. Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình.

    Vai trò của thông tin trong lãnh đạo quản lý

    Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương diện sau:

    – Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.

    – Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh.

    – Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định.

    – Lựa chọn các phương án.

    2. Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát

    Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:

    – Nhận thức vấn đề;

    – Cung cấp dữ liệu;

    – Xây dựng các phương án;

    – Giải quyết vấn đề;

    – Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc;

    – Kiểm soát.

    3. Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

    Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:

    – Phân tích.

    – Dự báo.

    – Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Người Cán Bộ Quản Lý Lãnh Đạo Và Các Kỹ Năng Quản Lý
  • Vắc Xin Việt Nam Được Who Công Nhận Đạt Tiêu Chuẩn Xuất Khẩu
  • Phân Biệt Cách Dùng Who, Whom Và Whose Trong Tiếng Anh
  • Trắc Nghiệm Văn 6 Trac Nghiem Van 62 Doc
  • Soạn Bài Chủ Đề Và Dàn Bài Của Bài Văn Tự Sự
  • Vai Trò Của Kế Toán Quản Trị Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Quản Trị Doanh Nghiệp Hiệu Quả Cần Dựa Vào Những Yếu Tố Nào?
  • Trắc Nghiệm Quản Trị Học
  • Ngành Quản Trị Chế Biến Món Ăn Là Gì? Ra Trường Làm Gì?
  • Vai Trò Của Bộ Phận Chế Biến Món Ăn
  • Quản Trị Chế Biến Món Ăn – Ngành Có Nhu Cầu “Nóng”
  • Ngày đăng: 

    2020-06-15 14:35:02

    – Ngày cập nhật:

    2020-06-16 08:20:05

    – Số lần xem: 

    2485

    Kế toán quản trị (KTQT) đã được xem là một vị trí không thể thiếu trong doanh nghiệp. Với vai trò chủ chốt và chi phối hoạt động của doanh nghiệp, những thông tin mà KTQT cung cấp giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp với các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn. Tuy nhiên, nhiều người vẫn còn nhầm lẫn giữa kế toán quản trị và kế toán tài chính, chưa phân biệt rõ giữa hai khái niệm này. Bài viết này sẽ làm rõ khái niệm kế toán quản trị, làm rõ vai trò kế toán quản trị trong doanh nghiệp hiện nay.

    1. Kế toán quản trị là gì? 

    Theo Luật Kế toán Việt Nam năm 2003, thông tư 53/2006/TT-BTC thì kế toán quản trị được định nghĩa như sau:

    “Kế toán quản trị là việc thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin kinh tế, tài chính theo yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tài chính trong nội bộ đơn vị kế toán.”

    Mục tiêu của kế toán quản trị là cung cấp thông tin cho nhà quản lý nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt mục tiêu doanh nghiệp đề ra. 

    2. Vai trò của kế toán quản trị trong doanh nghiệp

    Các giám đốc điều hành có mục tiêu chung là quản lý hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Các hoạt động hàng ngày đều xung quanh vấn đề xử lý thông tin và ra quyết định hiệu quả. Vai trò của kế toán quản trị là cung cấp thông tin cho các giám đốc điều hành để phục vụ cho việc ra quyết định.  

    Thông tin kế toán quản trị đặc biệt quan trọng trong quá trình vận hành doanh nghiệp. Mỗi thông tin của kế toán quản trị thu được là kết quả quá trình có tính 2 mặt: thông tin và kiểm tra. Vì vậy, khi đề cập đến KTQT cũng như thông tin của KTQT không thể tách rời 2 đặc trưng cơ bản. Toàn bộ nội dung về hoạt động sản xuất kinh doanh, từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra đều được phản ánh sinh động qua các thông tin kế toán.

    Quá trình ra quyết định cho công việc điều hành kinh doanh có thể được mô tả qua các bước như sau:

    • Lập kế hoạch: Là một bức tranh tổng thể của doanh nghiệp trong tương lai, hoặc tổng thể các chỉ tiêu kinh tế được xây dựng và đưa ra các biện pháp để đạt được các mục tiêu kỳ vọng. Để xây dựng kế hoạch các nhà quản trị thường phải dự đoán, phán đoán kết quả của các chỉ tiêu kinh tế sẽ xảy ra dựa trên những cơ sở khoa học sẵn có. Trong quá trình xây dựng, nhà quản trị thường phải liên kết các chỉ tiêu kinh tế với nhau để thấy rõ sự tác động về nguyên nhân và kết quả sẽ xảy ra trong tương lai. 
    • Tổ chức công tác và điều hành: Đây là chức năng cơ bản của các nhà quản trị. Chức năng này nhằm truyền đạt các chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng cho các bộ phận trong doanh nghiệp đồng thời tổ chức hoạt động tại các bộ phận theo như kế hoạch đã phê duyệt. Chức năng này yêu cầu các nhà quản lý phải liên kết các bộ phận với nhau, sử dụng nguồn lao động hợp lý nhằm khai thác tối đa các yếu tố của quá trình sản xuất để đạt được các mục tiêu đã dự định
    • Kiểm soát và đánh giá các kết quả thực hiện: Căn cứ vào các chỉ tiêu của các kết quả thực hiện đối chiếu với các kế hoạch đã xây dựng để kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện kết quả của doanh nghiệp. Thông qua đó để phân tích và thu nhận các thông tin phục vụ cho quá trình kinh doanh tiếp theo. Thực chất của quá trình kiểm tra và đánh giá thường là so sánh thấy được sự khác nhau giữa thực hiện với kế hoạch đã xây dựng, từ đó xác định các nguyên nhân ảnh hưởng để có thể điều chỉnh quá trình thực hiện của từng người, từng bộ phận nhằm cho các tổ chức hoạt động đạt được các mục tiêu tối ưu. 
    • Ra quyết định: Đây là chức năng cơ bản nhất của thông tin kế toán quản trị. Dựa vào nguồn thông tin thu thập, thông qua phân tích, chọn lọc thông tin để đưa ra quyết định đối với từng hoạt động cụ thể của quá trình kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí… 

    Việc ra quyết định thường dựa trên cơ sở tổng hợp nhiều nguồn thông tin khác nhau, nhưng trong đó thông tin kế toán quản trị thường giữ vai trò có tính chất quyết định và độ tin cậy cao. Các nhà quản trị thường đứng trước nhiều phương án kinh doanh khác nhau. Mỗi phương án thường bao gồm nhiều hệ thống thông tin đa dạng như là số lượng, chủng loại, chi phí, lợi nhuận, vốn, thị trường… Do vậy, đòi hỏi kế toán quản trị phải tổng hợp, phân tích và chọn lọc hệ thống thông tin này. 

    Mối quan hệ giữa thông tin kế toán quản trị với các chức năng quản trị doanh nghiệp

    3. Sự khác nhau giữa kế toán tài chính và kế toán quản trị

    Tiêu chí so sánh 

    Kế toán tài chính 

    Kế toán quản trị

    Mục đích 

    • Đánh giá, Kiểm soát hoạt động doanh nghiệp.
    • Phục vụ việc lập BCTC.
    • Phục vụ kiểm soát hoạt động tập thể và lập kế hoạch.

    Đối tượng sử dụng thông tin

    • Chủ yếu là đối tượng bên ngoài như: cổ đông, cơ quan thuế, ngân hàng, kiểm toán…
    • Chủ yếu sử dụng trong nội bộ doanh nghiệp: Hội đồng quản trị, Ban Giám Đốc, Trưởng các phòng, ban…

    Đặc điểm thông tin kế toán

    • Ưu tiên tính chính xác. 
    • Tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực kế toán theo quy định. 
    • Phản ánh quá khứ kết quả quá trình kinh doanh.
    • Ưu tiên tính kịp thời. 
    • Thông tin mang tính chất linh hoạt, sáng tạo. 
    • Phản ánh hiện tại, tương lai quá trình kinh doanh. 

    Phạm vi báo cáo 

    Toàn doanh nghiệp 

    Từng bộ phận

    Kỳ hạn lập báo cáo 

    Định kỳ (năm) 

    Thường xuyên (Tuần, tháng)

    Tính pháp lý 

    Có tính pháp lý cao, ràng buộc với quy định pháp luật.

    Không mang tính pháp lý.

     

    4. Xu hướng mới của kế toán quản trị 

    Người làm kế toán nói chung và người làm kế toán quản trị nói riêng đã và đang chứng kiến xu thế mới trong ngành kế toán đó là áp dụng khoa học công nghệ vào ngành kế toán. Dưới xu hướng 4.0 như hiện nay, tất cả các giai đoạn của kế toán có thể thay thế bằng phần mềm kế toán. Lúc này, người kế toán quản trị phải là người hiểu về phần mềm, sử dụng thành thạo để áp dụng vào công việc của mình. 

    Việc các sản phẩm về phần mềm kế toán, các phần mềm ứng dụng tài chính, giải pháp ERP, đã tiết kiệm rất nhiều thời gian cho kế toán viên, các kế toán sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc phân tích, lập kế hoạch, dự toán, dự báo độc lập ngân sách, có thể đưa ra các thông tin hỗ trợ, tham mưu cho lãnh đạo để quản trị doanh nghiệp tốt nhất. 

    Nguồn: Tổng hợp

    PhươngLNU-FMK

    --- Bài cũ hơn ---

  • Ban Quản Trị Nhà Chung Cư Có Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Cụ Thể Nào?
  • Dịch Vụ Thuê Ngoài Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực
  • Đề Xuất Các Nhiệm Vụ Trọng Tâm Trong Quản Lý Tài Nguyên Nước
  • Văn Phòng Hội Đồng Quản Trị ✔Trường Đại Học Bình Dương ✔Giáo Dục Mở ✔Xét Tuyển Đại Học
  • Vai Trò Và Chức Năng Của Người Quản Lý Khách Sạn Nhỏ – Trung Tâm Đất Việt
  • Vai Trò Của Kế Toán Quản Trị Với Chức Năng Quản Lý Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm Kế Toán Quản Trị Là Gì? Vai Trò Và Các Nội Dung Cơ Bản
  • Những Chức Năng Cơ Bản Của Một Phần Mềm Kế Toán Tốt
  • Nhiệm Vụ, Yêu Cầu Và Đặc Điểm Của Công Tác Kế Toán
  • Nội Dung Cơ Bản Của Hoạt Động Kinh Doanh Thương Mại
  • Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Chi Cục Qlcl Nông, Lâm Sản Và Thủy Sản
  • Thông tin kế toán quản trị có vai trò chủ đạo và chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là cơ sở để đưa ra các quyết định ngắn hạn và dài hạn nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

    Ra quyết định là chức năng và nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản trị doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của bất kỳ tổ chức hoạt động nào cũng bao gồm:

    • Xây dựng kế hoạch
    • Tổ chức thực hiện
    • Kiểm soát & Đánh giá
    • Ra quyết định

    Mối quan hệ giữa các chức năng của các nhà quản trị thể hiện trong một chuỗi các quyết định liên tiếp.

    Kế hoạch

    Là một bức tranh tổng thể của doanh nghiệp trong tương lai, hoặc tổng thể các chỉ tiêu kinh tế được xây dựng và đưa ra các biện pháp để đạt được các mục tiêu kỳ vọng. Để xây dựng kế hoạch nhà quản trị thường phải dự đoán, phán đoán kết quả của các chỉ tiêu kinh tế sẽ xảy ra dựa trên những cơ sở khoa học có sẵn. Trong quá trì xây dựng, nhà quản trị thường phải liên kết các chỉ tiêu kinh tế với nhau để thấy rõ sự tác động về nguyên nhân và kết quả sẽ xảy ra trong tương lai.

    Ví dụ: huy động nguồn vốn từ các tổ chức nào? Sử dụng nguồn vốn với những mục đích gì? Do vậy, thông tin kế toán quản trị cần phải cung cấp cho các nhà quản lý để xây dựng kế hoạch các mục tiêu đề ra, nhằm đạt kết quả cao nhất trong các hoạt động.

    Tóm lại, kế hoạch là phương hướng chỉ đạo để các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách bình thường, đồng thời cũng là căn cứ để đánh giá các kết quả kinh doanh thu về.

    Nhiệm vụ tổ chức các hoạt động

    Đây là chức năng cơ bản của các nhà quản trị. Chức năng này nhằm truyền dạt các chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Đồng thời tổ chức hoạt động tại các bộ phận theo như kế hoạch đã phê duyệt. Chức năng này yêu cầu các nhà quản lý phải liên kết các bộ phận với nhau, dử dụng nguồn lao động hợp lý nhằm khai thác tôi s đa các yếu tố của quá trình sản xuất để đạt được các mục tiêu đã dự định. Chức năng này yêu cầu các nhà quản trị phải sử dụng tổng hợp các thông tin của nhiều bộ phận trong doanh nghiệp, các thông tin bên trong và bên ngoài, thông tin định lượng và thông tin định tính để từ đó phán đoán và thực hiện tốt các quá trình kinh doanh theo các kế hoạch, dự toán đã xây dựng.

    Tổ chức thực hiên còn là sự kết hợp hải hoà giữa các yếu tố trong quá trình sản xuất và vai trò của các nhà quản trị để thực hiện các khâu công vuệc theo như kế hoạch đã đề ra nhằm để đạt được mục tiêu của quá trình kinh doanh. Đây là giai đoạn quyết định nhất, bởi vì các quyết định kinh doanh phải hết sức linh hoạt, phù hợp với các yếu tố sản xuất và đạt được mục tiêu tối ưu.

    Ví dụ: Quyết định mua vật tư ở thị trường nào vừa đảm bảo chất lượng, vừa đảm bảo chi phí thấp nhất

    Kiểm tra và đánh giá các kết quả thực hiện.

    Căn cứ vào các chỉ tiêu của các kết quả thực hiện đối chiếu với các kế hoạch đã xây dựng để kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện kết quả của doanh nghiệp. Thông qua đó để phân tích và thu nhận các thông tin phục vụ cho quá trình kinh doanh tiếp theo.

    Thực chất của quá trình kiểm tra và đánh giá thường là so sánh thấp được sự khác nhau giữa thực hiện với kế hoạch đã xây dựng, từ đó xác định các nguyên nhân ảnh hưởng để có thể điều chỉnh quá trình thực hiện của từng người, từng bộ phận nhằm cho các tổ chức hoạt động đạt được các mục tiêu tối ưu. Thông thường việc kiểm tra, đánh giá của kế toán quản trị thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ được thực hiện thông qua việc phân công, phân cấp dựa trên cơ chế quản lý tài chính và trách nhiệm của từng cá nhâ, bộ phận trong một tổ chức hoạt động cụ thể.

    Ví dụ: Quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất. Trường phòng vật tư chiuj trách nhiệm về chất lượng nguyên vật liệu thu mua.

    Ra quyết định

    Đây là chức năng cơ bản nhất của thông tin kế toán quản trị. Dựa vào nguồn thông tin thu nhập, thông qua phân tích chọn lọc thông tin để đưa ra quyết định đối với từng hoạt động cụ thể của quá trình kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí…

    Ra quyết định là công việc thường xuyên của các nhà quản trị ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Việc ra quyết định thường dựa trên cơ sở tổng hợp nhiều nguồn thông tin khác nhau, nhưng trong đó thông tin kế toán quản trị thường giữ vai trò có tính chất quyết định và độ tin cậy cao. Các nhà quản trị thường đứng trước nhiều phương án kinh doanh khác nhau. Mỗi phương án thường bao gồm nhiều hệ thống thông tin đa dạng như là số lượng, chủng loại, chi phí, lợi nhuận, vốn, thị trường… Do vậy đòi hỏi kế toán quản trị phải tổng hợp, phân tích và chọn lọc hệ thống thông tin này. Trên cơ sở đánh giá hệ thống thông tin do kế toán quản trị cung cấp để đưa ra các quyết định chọn các phương án tối ưu.

    Ví dụ: Trưởng phòng đầu tư cần phải biết thu hẹp hay mở rộng phạm vi sản xuất kinh doanh của mặt hàng nào. Trưởng phòng vật tư cẩn phải biết thông tin về tình hình hàng tồn kho để đưa ra quyết định thu mua vật tư cho phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của quá trình sản xuất, đồng thơi nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Trưởng phòng tiêu thụ cần biết các thông tin về từng thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Giám đốc doanh nghiệp cần phải biết toàn bộ các thông tin về tình hình tài chính và các yếu tố sản xuất để điều hành quá trình sản xuất một cách nhịp nhàng, đồng bộ.

    Các nhà quản trị là người ra quyết định nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển liên tục của doanh nghiệp và kiểm soát việc thực hiện các quyết định đó. Do vậy tương ứng với các khâu công việc quản trị thì kế toán phải cung cấp thông tin phù hợp cho từng khâu công việc đó:

    • Trước hết, kế toán quản trị phải thiết lập một hệ thống các chỉ tiêu, mở tài khoản, sổ sách để ghi chép một cách có hệ thống các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống chi tiêu, mở tài khoản phải xuất phát từ nhu cầu sử dụng thông tin và đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh khi đó các thông tin mới có tính hiệu quả về mọi mặt. Ví dụ phân loại nguyên vật liệu theo sản phẩm sản xuất để ghi chép, chi tiết hoá công nợ theo thời gian, theo đố tượng, khi đó ta phản ánh chính xác chi phí theo sản phẩm, biện pháp thu hồi nợ phù hợp…
    • Phản ánh các thông tin kế toán thực hiện vào các tài khoản, vào các sổ sách đã thiết kế theo nhu cầu các cấp quản trị.
    • Từ các thông tin trên, kế toán quản trị tiến hành tính toán các chỉ tiêu theo yêu cầu quản trị nội bộ và tổng hợp thành các báo cáo của các cấp quản trị khác nhau.
    • Kế toán quản trị tiến hành kiểm tra các thông tin trên các báo cáo phân tích, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và trợ giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Chức Năng Bản Chất Của Kế Toán Quản Trị
  • Kế Toán Quản Trị Là Gì? Chức Năng Và Đặc Điểm Của Kế Toán Quản Trị Misa Startbooks
  • Máy Ảnh Kỹ Thuật Số Là Gì? Ưu Điểm Của Máy Ảnh Kỹ Thuật Số
  • Máy Ảnh Kỹ Thuật Số, Máy Ảnh Cơ Là Gì? Có Gì Khác Nhau?
  • Tất Tần Tật Những Điều Cần Biết Về Máy Kỹ Thuật Số
  • Vai Trò Của Quản Trị Tài Chính Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Luận Văn: Quản Lý Nhà Nước Đối Với Doanh Nghiệp Nhà Nước, Hot
  • Chuyên Đề Hoàn Thiện Quản Lý Nhà Nước Đối Với Các Cụm Công Nghiệp Vừa Và Nhỏ Trên Địa Bàn Hà Nội
  • Hệ Thống Quản Lý Kho Và Các Phần Mềm Quản Lý Kho Tốt Nhất
  • Mô Tả Các Chức Năng Và Các Luồng Của Hệ Thống Quản Lý Nhân Sự Giaotrinhpttkhttt Doc
  • Hệ Thống Quản Lý Nhân Sự
  • Một số nội dung hoạt động trong quản trị tài chính doanh nghiệp

    – Đảm bảo kiểm tra, kiểm soát thường xuyên đối với tình hình hoạt động và thực hiện tốt hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp.

    – Xác định nhu cầu vốn, tổ chức huy động các nguồn vốn để đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động đầu tư của doanh nghiệp.

    – Tham gia xây dựng, đánh giá và lựa chọn các dự án đầu tư và kế hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp phải xem xét hiệu quả tài chính của dự án, cân nhắc giữa chi phí bỏ ra, những rủi ro có thể xảy ra và khả năng thu lợi nhuận khi thực hiện dự án.

    – Phân tích khả năng sinh lợi nhuận trong các dự án bỏ vốn đầu tư kinh doanh, từ đó các nhà đầu tư lựa chọn được những phương án, hình thức đầu tư mà khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp là cao nhất

    – Quản lý được nguồn vốn và quỹ của doanh nghiệp trong suốt quá trình thành lập và phát triển. Trong quá trình xây dựng kế hoạch tài chính cho doanh nghiệp mình, các nhà đầu tư phải luôn đặt cho mình câu hỏi: Doanh nghiệp cần bao nhiêu vốn? Khi nào doanh nghiệp cần thêm vốn và làm cách nào để huy động được vốn cho doanh nghiệp? Bởi lẽ, trong quản trị tài chính vấn đề vốn là yếu tố quan trọng và cần thiết nhất.

    – Vai trò là công cụ kiểm tra các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

    Tài chính doanh nghiệp thực hiện việc kiểm tra bằng đồng tiền và tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua phân tích các chỉ tiêu tài chính. Cụ thể các chỉ tiêu đó là: chỉ tiêu về kết cấu tài chính, chỉ tiêu về khả năng thanh toán, chỉ tiêu đặc trưng về hoạt động, sử dụng các nguồn lực tài chính; chỉ tiêu đặc trưng về khả năng sinh lời…Bằng việc phân tích các chỉ tiêu tài chính cho phép doanh nghiệp có căn cứ quan trọng để đề ra kịp thời các giải pháp tối ưu làm lành mạnh hoá tình hình tài chính – kinh doanh của doanh nghiệp.

    – Vai trò đòn bẩy kích thích và điều tiết hoạt động kinh doanh:

    Thu nhập bằng tiền của doanh nghiệp được tài chính doanh nghiệp phân phối. Thu nhập bằng tiền mà doanh nghiệp đạt được do thu nhập bán hàng trước tiên phải bù đắp các chi phí bỏ ra trong quá trình sản xuất như: bù đắp hao mòn máy móc thiết bị, trả lương cho người lao động và để mua nguyên nhiên liệu để tiếp tục chu kỳ sản xuất mới, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. Phần còn lại doanh nghiệp dùng hình thành các quỹ của doanh nghiệp, thực hiện bảo toàn vốn, hoặc trả lợi tức cổ phần (nếu có). Chức năng phân phối của tài chính doanh nghiệp là quá trình phân phối thu nhập bằng tiền của doanh nghiệp và quá trình phân phối đó luôn gắn liền với những đặc điểm vốn có của hoạt động SXKD và hình thức sở hữu doanh nghiệp.

    Ngoài ra, nếu người quản lý biết vận dụng sáng tạo các chức năng phân phối của tài chính doanh nghiệp phù hợp với qui luật sẽ làm cho tài chính DN trở thành đòn bẩy kinh tế có tác dụng trong việc tạo ra những động lực kinh tế tác động tới tăng năng suất, kích thích tăng cường tích tụ và thu hút vốn, thúc đẩy tăng vòng quay vốn, kích thích tiêu dùng xã hội.

    Qua bài viết hy vọng bạn đọc có thể trả lời được câu hỏi: “Vai trò của quản trị tài chính trong doanh nghiệp”. Và có cái nhìn khái quát hơn về vai trò của quản trị tài chính trong doanh nghiệp hiện nay.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Vấn Đề Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm
  • Vai Trò Của Quản Trị Chất Lượng Sản Phẩm Trong Doanh Nghiệp
  • Khuyến Cáo Tăng Cường Hiệu Quả Hoạt Động Của Phòng Quản Lý Chất Lượng Của Các Bệnh Viện
  • Bộ Nnptnt Lần Thứ 3 Yêu Cầu Tỉnh Cà Mau Dừng Thực Hiện Một Quyết Định
  • Cục Quản Lý Chất Lượng Nông Lâm Sản Và Thủy Sản
  • Nhà Quản Trị Là Gì? Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp

    --- Bài mới hơn ---

  • Vai Trò Của Nhà Quản Trị Trong Doanh Nghiệp
  • Khóa Học Chiến Lược Nhân Sự Dành Cho Lãnh Đạo, Giám Đốc
  • 7 Kỹ Năng Đặc Biệt Dành Cho Nhà Lãnh Đạo Hiện Đại
  • Chức Năng Tổ Chức Trong Quản Trị Học
  • Trắc Nghiệm Quản Lý Học
  • Trong doanh nghiệp, mỗi cá nhân lao động đều có vai trò và trách nhiệm riêng. Từ bộ phận lao động trực tiếp là các nhân viên cho tới bộ phận quản lý là các nhà quản trị. Vậy nhà quản trị là gì, vai trò của nhà quản trị trong doanh nghiệp ra sao?

    Như chúng ta đã biết, bộ phận lao động trong doanh nghiệp được chia thành bộ phận lao động trực tiếp và bộ phận gián tiếp. Bộ phận lao động trực tiếp chính là các nhân viên, công nhân làm việc trong doanh nghiệp. Còn bộ phận lao động gián tiếp chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp.

    Nhà quản trị là gì?

    Khái niệm nhà quản trị là gì?

    Nhà quản trị được định nghĩa là những người tham gia chỉ huy trong bộ máy điều hành doanh nghiệp.

    Đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau. Nhưng đứng trên góc độ cấp quản trị doanh nghiệp có thể chia thành 3 nhóm nhà quản trị bao gồm: Nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở.

    Vai trò của nhà quản trị trong doanh nghiệp hiện nay

    Vai trò của nhà quản trị trong doanh nghiệp là gì?

    Các nhà quản trị ở các cấp có nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn tương xứng với vị trí và vai trò của mình tỏng toàn bộ hệ thống tổ chức của doanh nghiệp.

    Nhà quản trị phải thể hiện vai trò của mình trong quá trình quản trị doanh nghiệp. Cụ thể vai trò đó được biểu hiện ở 3 mặt sau:

    1. Vai trò quan hệ với con người

    Đầu tiên, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ.

    Ví dụ: Chủ cửa hàng ăn đứng ở cửa để đón và chào khách.

    Nhà quản trị này đang đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong mối tương quan giữa con người ở trong và ngoài doanh nghiệp, vai trò này của nhà quản trị cho chúng ta thấy được hình ảnh của doanh nghiệp mà họ quản trị, và ở một mức độ nhất định, cũng cho ta thấy được những nét cơ bản về doanh nghiệp đó.

    Thứ hai, vai trò của người lãnh đạo đòi hỏi người quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới. Vai trò này có thể được nhà quản trị thực hiện trực tiếp hoặc gián tiếp.

    Việc tuyển dụng và đào tạo cũng có thể là những việc các nhà tuyển dụng phải trực tiếp làm. Ngược lại, khi ấn định các tiêu chuẩn chất lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định hay ấn định mốc thời gian để cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên.

    Thứ ba, là vai trò liên lạc.

    Nhà quản trị có thể liên hệ với người trong hoặc ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao.

    Ví dụ như quản đốc công xưởng điện thoại yêu cầu phòng vật tư chuẩn bị nguyên liệu kịp thời cho tuần sau.

    Xét cho cùng, vai trò liên lạc của nhà quản trị cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập thông tin bên ngoài giúp ích cho việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

    2. Vai trò thông tin

    Vai trò thông tin của nhà quản trị chính là thu thập, phổ biến thông tin và thay mặt cho tổ chức, doanh nghiệp đó phát biểu. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với con người ở trên.

    Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên cũng như với cá nhân ngoài doanh nghiệp, nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông tin của doanh nghiệp họ phụ trách.

    Vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh đơn vị để có thể nắm được những tin tức, hoạt động và các sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của đơn vị. Công việc này được thực hiện qua việc đọc các loại báo, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người.

    3. Vai trò quyết định

    Nhà quản trị đóng vai trò quyết định

    Vai trò cuối cùng của nhà quản trị được Mungsterberg trình bày tập trung xung quanh sự chọn lựa bao gồm 4 vai trò: Vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết.

    Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của đơn vị. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.

    Vai trò người giải quyết xáo trộn giúp nhà quản trị kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa doanh nghiệp sớm trở lại ổn định.

    Vai trò phân phối tài nguyên đặt nhà quản trị trong tình huống phải quyết định phân phối tài nguyên cho ai và với số lượng như thế nào. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị hoặc con người.

    Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, nhà quản trị thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này có thẻ ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một bộ phận hoặc có thể ảnh hưởng tới toàn doanh nghiệp.

    Vai trò nhà thương thuyết của nhà quản trị chỉ có thể sử dụng khi trong tay nhà quản trị có tài nguyên có thể mang ra trao đổi hoặc chuyển nhượng. Chính vì vậy, trong các hệ thống cấp bậc nhà quản trị, họ càng đứng ở vị trí cao thì càng đóng vai trò thương thuyết nhiều.

    Không có ranh giới tuyệt đối giữa công việc của các nhà quản trị ở cả 3 cấp. Trong thực tế, công việc của nhà quản trị cấp cao có thể lấn xuống công việc của nhà quản trị trung gian và ngược lại, công việc của nhà quản trị trung gian cũng có thể lấn sang công việc của nhà quản trị cấp cơ sở và ngược lại.

    Tuy nhiên sẽ không có chuyện công việc của nhà quản trị cấp cao và công việc của nhà quản trị cấp cơ sở lấn sang nhau. Cần quan tâm tới những công việc trùng lặp nhau để tránh việc giẫm chân lên nhau như có nhiều người cùng làm một công việc hoặc có việc không có người phụ trách.

    Hi vọng qua bài viết sau bạn sẽ nắm được thông tin nhà quản trị là gì và vai trò của nhà quản trị trong doanh nghiệp hiện nay.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Vai Trò Của Người Quản Lý Trong Doanh Nghiệp Là Gì
  • Sự Lãnh Đạo Của Đảng Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Trong Thực Hiện Chức Năng Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Pctn
  • Đảng Cầm Quyền Và Đảng Lãnh Đạo; Quan Hệ Giữa Phương Thức Lãnh Đạo Và Phương Thức Cầm Quyền Của Đảng Cộng Sản Việt Nam
  • Vai Trò Của Trong Lãnh Đạo Quản Lý
  • Người Cán Bộ Quản Lý Lãnh Đạo Và Các Kỹ Năng Quản Lý
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100