Top 9 # Xem Nhiều Nhất Chức Năng Điều Hành Mới Nhất 2/2023 # Top Like | Photomarathonasia.com

Chức Năng Điều Hành Của Não Và Rối Loạn Chức Năng Điều Hành Của Não

Chức năng điều hành của não giúp bạn:

Quản lý thời gian.

Chuyển trọng tâm.

Lập kế hoạch và tổ chức.

Ghi nhớ chi tiết.

Tránh nói hoặc làm sai.

Làm những việc dựa trên kinh nghiệm của bạn.

Đa nhiệm (thực hiện đồng thời nhiều việc trong một khoảng thời gian nhất định).

Nhưng khi chức năng điều hành của não không hoạt động như bình thường, hành vi sẽ ít được kiểm soát hơn. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng:

Các loại chức năng điều hành của não

Tổ chức: Thu thập thông tin và cấu trúc để đánh giá.

Điều khiển: Kiểm soát môi trường xung quanh và thay đổi hành vi để đáp ứng với nó.

Ví dụ, bạn nhìn thấy một miếng bánh sô cô la tại nhà hàng và chúng có thể rất hấp dẫn. Đây là nơi chức năng điều hành của não có thể bị gián đoạn. Phần tổ chức nhắc nhở bạn rằng miếng bánh có khả năng chứa hàng trăm calo. Còn phần điều khiển cho bạn biết rằng ăn bánh sẽ làm bạn tăng cân, làm sai với các quy định mà bản thân đã đề ra, lúc đó bạn sẽ tự nhủ “hãy ăn ít đường hoặc giảm cân”.

Rối loạn chức năng điều hành của não là gì?

Cho đến nay, có rất nhiều triệu chứng ADHD được biết đến là vấn đề do chức năng điều hành của não gây ra. Thực tế ADHD là một tình trạng mà bác sĩ có thể chẩn đoán, và bạn có thể nghe thấy bác sĩ sử dụng thuật ngữ rối loạn chức năng điều hành của não, thì đây không phải là một tình trạng y tế thực sự. Mà đó chỉ là một điểm yếu trong hệ thống tự quản lý bộ não của bạn, đặc biệt là các kỹ năng giúp bạn:

Điều gì gây ra vấn đề chức năng điều hành của não?

Một số người được sinh ra với chức năng điều hành của não yếu. Đối với những người bị ADHD, trầm cảm hoặc khuyết tật học tập thường gặp vấn đề với những kỹ năng này. Ngoài ra, một chấn thương ở phía trước của não cũng có thể gây hại cho khả năng của bạn trong khi làm việc. Bên cạnh đó, những tổn hại do bệnh Alzheimer hoặc đột quỵ cũng có thể gây ra vấn đề tương tự.

Làm sao để tôi có thể nhận biết con tôi đang có vấn đề với chức năng điều hành của não?

Một số dấu hiệu cảnh báo sau đây sẽ giúp phụ huynh nhận biết một đứa trẻ có thể gặp phải vấn đề với chức năng điều hành của não bao gồm:

Lập kế hoạch dự án.

Dự tính sẽ mất bao nhiêu thời gian để hoàn thành một dự án.

Kể chuyện (bằng lời nói hoặc bằng văn bản).

Bắt đầu hoạt động hoặc thực hiện bài tập.

Thay đổi kế hoạch khi tình huống thay đổi.

Chỉ tập trung vào một nhiệm vụ.

Ngưng hoạt động khi cha mẹ hoặc bạn bè không hành động như mong đợi.

Vấn đề chức năng điều hành của não được chẩn đoán như thế nào

Hiện nay, vì các vấn đề về chức năng điều hành của não không được công nhận là một căn bệnh chính thức, nên không có bất cứ tiêu chí nào mà bạn có thể sử dụng để chẩn đoán ai đó. Tuy nhiên vẫn có những bài kiểm tra giúp đánh giá chức năng điều hành của não hoạt động tốt như thế nào. Bao gồm các

Sự thiếu hụt Barkley trong Thang đo chức năng điều hành (BDEFS – Barkley Deficits in Executive Functioning Scale): Cuốn sách này giúp người sàng lọc các vấn đề với các nhiệm vụ chức năng điều hành của não như tổ chức, tự kiềm chế, động lực, kiểm soát cảm xúc và quản lý thời gian. Ngoài ra, cuốn sách này cũng có thể cung cấp thông tin về cách người bệnh hành động trong một khoảng thời gian, trái ngược với các bài kiểm tra khác, chỉ cung cấp thông tin trong thời điểm hiện tại.

Kiểm kê chức năng điều hành toàn diện (CEFI – Comprehensive Executive Function Inventory): Thang đo này đo lường các điểm mạnh và điểm yếu của chức năng điều hành của não ở trẻ em từ 5 đến 18. Phụ huynh, giáo viên và trẻ em từ 12-18 tuổi có thể tham gia đánh giá

Conners 3 – thang đánh giá của phụ huynh (Conners 3-Parent Rating Scale): Điều này đo lường hành vi ở trẻ em từ 6-18 tuổi. Nó giúp xác định các vấn đề học tập trong các môn học cụ thể như đọc, đánh vần, toán và cả về các khái niệm rộng hơn như bộ nhớ. Cha mẹ, giáo viên và trẻ em có thể tham gia đánh giá.

Làm thế nào để quản lý các vấn đề chức năng điều hành của não?

Thực hiện cách tiếp cận từng bước trong công việc.

Dựa vào các phương tiện trực quan để tổ chức.

Sử dụng các công cụ như thiết lập thời gian trên máy tính hoặc đồng hồ có báo thức.

Lập lịch trình, và nhìn vào chúng nhiều lần trong ngày.

Yêu cầu hướng dẫn bằng văn bản và bằng miệng bất cứ khi nào có thể.

Lập kế hoạch cho thời gian chuyển tiếp và thay đổi trong các hoạt động.

Để cải thiện quản lý thời gian, người bệnh:

Tạo danh sách kiểm tra và ước tính mỗi nhiệm vụ thực hiện sẽ mất bao lâu.

Chia các bài tập dài thành các phần và thiết lập các khung thời gian để hoàn thành từng phần.

Sử dụng lịch để theo dõi các bài tập dài, ngày thực hiện xong, công việc và hoạt động.

Viết ngày đáo hạn trên đầu mỗi nhiệm vụ.

Để quản lý không gian tốt hơn và giữ mọi thứ khỏi bị mất, người bệnh:

Có khu vực làm việc riêng biệt với đầy đủ công cụ cho các hoạt động khác nhau.

Tổ chức không gian làm việc.

Dọn dẹp bừa bộn.

Sắp xếp thời gian hàng tuần để dọn dẹp và ngăn nắp cho không gian làm việc.

Để cải thiện thói quen làm việc, người bệnh cần:

Tạo một danh sách kiểm tra để có được thông qua các nhiệm vụ. Ví dụ, danh sách kiểm tra của học sinh có thể bao gồm các mục như: Lấy ra bút chì và giấy; ghi tên lên giấy; ghi ngày vào giấy; đọc hướng dẫn; v.v…

Gặp gỡ giáo viên hoặc người giám sát thường xuyên để xem xét công việc và khắc phục sự cố.

Ngoài ra còn có huấn luyện viên chức năng điều hành của não hoặc gia sư có thể giúp người bệnh làm nhạy bén hơn cách họ lập kế hoạch và thực hiện các nhiệm vụ.

Chức Năng Điều Hành – Phần I

C. I. Barnard

Có lẽ mọi nhà điều hành đều làm một khối lượng lớn những công việc ngoài công việc điều hành. Đôi khi công việc này đáng giá hơn công việc điều hành mà họ thực hiện. Sự trộn lẫn các chức năng này là vấn đề thuận tiện và thường có tính kinh tế, do tình trạng khan hiếm năng lực; hay có thể vì những lý do khác. Tuy nhiên, do sự kết hợp chức năng điều hành với chức năng phi điều hành này, trên thực tế, nếu chỉ thông qua so sánh các chức danh hay chức năng danh nghĩa, thật khó mà xác định các phương pháp thực hiện công việc điều hành tương thích trong các tổ chức khác nhau. Nếu chức năng điều hành có nghĩa là những công việc chuyên môn nhằm duy trì hệ thống nỗ lực hợp tác, tốt nhất chúng ta có thể tiến tới mục đích chung để tìm xem những công việc gì phải được thực hiện, rồi sau đó, khi đáng mong đợi, chúng ta dò tìm xem ai đang làm công việc đó trong một tổ chức cụ thể.

Điều này đặc biệt đúng vì công việc điều hành thường được tổ chức một cách phức tạp. Trong một tổ chức có qui mô vừa phải, có thể có một trăm người tham gia một phần thời gian vào công việc điều hành; và một số trong đó, ví dụ như các thư ký và người viết tốc ký, không phải là các nhà điều hành theo bất kỳ ý nghĩa thông thường nào. Tuy nhiên, hoạt động của những người này tạo thành tổ chức điều hành. Chính đối với các chức năng tổ chức này như một đơn vị đặc biệt mà ta nên đặc biệt chú ý, còn sự phân công công việc giữa con người hay các vị trí công việc vì mục đích chung chỉ có tầm quan trọng thứ yếu. Chương này sẽ dành cho các chức năng của tổ chức điều hành như một tổng thể tồn tại hoàn toàn nhằm phối hợp các nỗ lực của toàn bộ tổ chức.

Các chức năng điều hành phục vụ nhằm duy trì một hệ thống nỗ lực hợp tác. Các chức năng này không ám chỉ riêng ai. Các chức năng này không phải là để quản lý một nhóm người như người ta thường nhận định. Tôi không nghĩ ta có thể am hiểu đúng đắn về công việc điều hành nếu ta tiếp thu khái niệm hạn hẹp, thuận tiện nhưng nói đúng ra thì sai sót như thế này. Thậm chí cũng không đúng nếu ta nói rằng các chức năng điều hành là để quản lý hệ thống các nỗ lực hợp tác. Trên bình diện tổng thể, hệ thống nỗ lực hợp tác được quản lý bởi chính nó, chứ không phải bởi tổ chức điều hành, vốn là một phần của hệ thống này. Các chức năng mà chúng ta quan tâm cũng giống như các chức năng của hệ thống thần kinh, bao gồm bộ não trong mối quan hệ với phần còn lại của cơ thể. Bộ não tồn tại để duy trì hệ thống cơ thể thông qua chỉ đạo những hành động cần thiết một cách hiệu quả hơn để điều chỉnh trước môi trường, nhưng chúng ta không thể nói nó quản lý cơ thể, phần lớn các chức năng của cơ thể là độc lập với nó và nó còn phụ thuộc vào đó.

I/ Duy trì sự truyền đạt tổ chức

Chúng ta đã lưu ý trong các chương trước rằng khi xem xét một tổ chức phức tạp bao gồm nhiều hơn một đơn vị, các trung tâm truyền đạt và các nhà điều hành tương ứng là cần thiết. Nhu cầu về một tổ chức truyền đạt xác định tạo ra nhiệm vụ đầu tiên của nhà tổ chức và là nguồn gốc của tổ chức điều hành. Nếu mục đích của một tổ chức được cảm nhận ngay từ đầu trong tư tưởng của người sáng lập, rất có thể người này sẽ cảm thấy ngay từ đầu là cần phải tuyển chọn những người chỉ huy; và nếu tổ chức có tính chất tự phát, chính nhiệm vụ đầu tiên của tổ chức xem ra là chọn một nhà lãnh đạo. Vì việc truyền đạt chỉ được thực hiện thông qua cơ quan có con người làm việc, nên việc tuyển chọn con người cho các chức năng điều hành là phương pháp cụ thể để thiết lập các phương tiện truyền đạt, dù vậy, nó phải được tiếp theo ngay lập tức bằng việc tạo ra các vị trí công việc, nghĩa là một hệ thống truyền đạt; và đặc biệt trong các tổ chức kỳ cựu, các vị trí công việc sẽ tiếp tục có người chiếm giữ ngay sau khi bị khuyết.

Nói cách khác, vị trí truyền đạt và việc “định vị” cho sự phục vụ của con người là các giai đoạn bổ trợ lẫn nhau của cùng một sự việc. Trung tâm truyền đạt là sự phục vụ tổ chức của một người trên một cương vị hay vị trí công việc cụ thể. Con người mà không có vị trí công việc thì không thể hành động như một nhà điều hành, họ không có nghĩa lý gì ngoài tiềm năng. Trái lại, vị trí bị khuyết cũng giống những trung tâm thần kinh chết. Đó là lý do khiến các nhà điều hành, khi hoạt động nghiêm ngặt như các nhà điều hành, không thể thẩm định con người trong sự trừu tượng, trong một bầu chân không về mặt tổ chức. Con người không tốt mà cũng không xấu, nhưng chỉ tốt hay xấu trong vị trí này hay vị trí khác. Đó cũng là lý do khiến chẳng phải là không thường xuyên họ phải “thay đổi tổ chức,” nghĩa là bố trí lại cương vị công việc, nếu không có người phù hợp với cương vị đó. Thật ra, “tổ chức điều hành” trên thực tế không thể tách rời với “nhân sự điều hành;” và “nhân sự điều hành” không có ý nghĩa gì quan trọng ngoại trừ trong mối quan hệ với sự bố trí cương vị cụ thể.

Do đó, vấn đề thiết lập và duy trì hệ thống truyền đạt – nghĩa là nhiệm vụ chính của tổ chức điều hành – là vấn đề bất tận của việc đạt được sự thống nhất giữa hai giai đoạn, nhân sự điều hành và vị trí điều hành. Tiếp đến, mỗi giai đoạn là yếu tố chiến lược của vấn đề điều hành – giai đoạn đầu tiên, sau đó là giai đoạn tiếp theo phải được điều chỉnh. Đây là vấn đề trọng tâm của các chức năng điều hành. Bản thân giải pháp của vấn đề này không đủ để hoàn tất công Do đó, vấn đề thiết lập và duy trì hệ thống truyền đạt – nghĩa là nhiệm vụ chính của tổ chức điều hành – là vấn đề bất tận của việc đạt được sự thống nhất giữa hai giai đoạn, nhân sự điều hành và vị trí điều hành. Tiếp đến, mỗi giai đoạn là yếu tố chiến lược của vấn đề điều hành – giai đoạn đầu tiên, sau đó là giai đoạn tiếp theo phải được điều chỉnh. Đây là vấn đề trọng tâm của các chức năng điều hành. Bản thân giải pháp của vấn đề này không đủ để hoàn tất công

Cho dù chức năng truyền đạt này có hai giai đoạn, thông thường trên thực tế ta phải xử lý mỗi lúc một giai đoạn, và những vấn đề của mỗi giai đoạn thuộc về những loại khác nhau. Những vấn đề vị trí công việc là những vấn đề về địa điểm và sự chuyên môn hóa về địa lý, thời gian, xã hội, và chức năng của các tổ chức đơn vị và nhóm. Những vấn đề nhân sự là một trường hợp đặc biệt của vấn đề nhân sự tổng quát – việc tuyển dụng người đóng góp có phẩm chất phù hợp, và xây dựng những động viên, khuyến khích, thuyết phục và quyền hạn khách quan để làm cho những phẩm chất này trở thành những dịch vụ điều hành hiệu quả trong tổ chức.

1/ Kế hoạch tổ chức

2/ Nhân sự

Kế hoạch của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào những yếu tố chung của toàn thể tổ chức, mà như chúng tôi đã chỉ ra trước đây, còn phụ thuộc vào sự sẵn có các loại dịch vụ khác nhau cho vị trí điều hành. Tiếp đến, điều này trở thành yếu tố chiến lược. Nói chung, các nguyên tắc về tính kinh tế của những khuyến khích được áp dụng ở đây cũng như được áp dụng cho các vấn đề nhân sự tổng quát khác. Tuy nhiên, sự cân đối các yếu tố và vấn đề kỹ thuật của tầng lớp nhân sự đặc biệt này không chỉ khác với sự cân đối chung trong các môi trường kinh tế tổ chức khác mà còn hết sức đặc biệt trong các loại hình tổ chức khác nhau.

Đóng góp quan trọng nhất đòi hỏi ở nhà điều hành, phẩm chất phổ biến nhất, là độ trung thành, chịu ảnh hưởng bởi tính cách tổ chức. Đây là phẩm chất cần thiết trước tiên vì các tuyến truyền đạt hoàn toàn không thể vận hành trừ khi có sự góp mặt cá nhân của nhà điều hành trên cương vị cần thiết, vào những thời điểm cần thiết, mà không vắng mặt vì những lý do cá nhân thông thường. Là phẩm chất cá nhân, trong các tổ chức đời thường, phẩm chất này được gọi là “trách nhiệm”; trong các tổ chức chính trị, nó được gọi là “hợp thức”; trong các tổ chức chính phủ được gọi là độ trung thành; trong các tổ chức tôn giáo được gọi là “phục tùng hoàn toàn” với đức tin và tôn ti thứ bậc của quyền hạn tôn giáo khách quan.

Đóng góp của độ trung thành cá nhân và sự phục tùng ít bị ảnh hưởng nhất bởi những động viên hữu hình. Nó không thể bị mua chuộc bởi những động viên bằng vật chất hay những khuyến khích tích cực khác, nếu những yếu tố khác không đổi. Tôi tin rằng điều này là đúng với các tổ chức công nghiệp cũng như bất kỳ tổ chức nào khác. Nói chung, tuy người ta hiểu rằng cho dù tiền bạc và những động viên bằng vật chất khác thường phải được chi trả cho những cá nhân có trách nhiệm, nhưng bản thân độ trách nhiệm không phát sinh từ những động viên đó.

(còn tiếp) 

Biên dịch: Kim Chi

Hiệu đính: Nguyễn H. Lam

Nguồn: Chương trình Fulbright Việt Nam

———

(1) Trải qua nhiều kinh nghiệm, tôi tin rằng những sự phục vụ kém hiệu quả nhất trong một nỗ lực liên tục theo một ý nghĩa nào đó là sự phục vụ của những người tình nguyện, hay bán tình nguyện; ví dụ như những người lao động được hưởng nửa lương. Điều mà tưởng như không tốn kém hóa ra lại đắt đỏ, vì những khuyến khích phi vật chất – như tiếng tăm, sự khoan dung quá nhiều quyền lợi cá nhân trong công việc với sự thích thú nhất thời đi kèm và các dự án “con cưng,” sự nhân nhượng trước quan niệm phóng đại về tầm quan trọng cá nhân – là nguyên nhân của sự va chạm nội bộ và nhiều hệ lụy không đáng mong đợi khác. Thế nhưng trong nhiều tình huống khẩn cấp, và trong phần lớn các công việc chính trị, từ thiện, dân chính, giáo dục và tôn giáo, những dịch vụ không thể thiếu được thường không thể đạt được bằng những khuyến khích vật chất.

Share this:

Twitter

Facebook

Like this:

Số lượt thích

Đang tải…

Chức Năng Của Giám Đốc Điều Hành

Chesley Irving Barnard (1886 – 1961), là người đã có đóng góp to lớn vào việc nghiên cứu hệ thống tổ chức xã hội. Năm 1938, ông đã viết cuốn “Chức năng của giám đốc điều hành”. Trong cuốn sách này, ông đã đưa ra những quan điểm cơ bản về lý luận tổ chức và quản lý hoàn toàn khác với lý luận tổ chức truyền thống. Những quan điểm đó đã đặt nền móng cho lý luận tổ chức hiện đại phương Tây, có ảnh hưởng sâu sắc đối với sự phát triển của tư tưởng quản lý phương Tây, đặc biệt là sự phát triển lý luận về tổ chức. Do ông coi các tổ chức xã hội đều là hệ thống xã hội trong mối quan hệ hiệp tác với nhau để nghiên cứu, nên ông đã được oi là người thuộc trường phái hệ thống xã hội.

Ông vạch rõ, bất kỳ người nào cũng có cá tính nhất định. Cá tính nói đây bao gồm những hoạt động của người đó, nhân tố tâm lý, năng lực lựa chọn, mục đích.

Trong thực tế cuộc sống, những hiện tượng hiệp tác đó có ở khắp nơi. Barnard đã trừu tượng hóa sự khác biệt của các hiện tượng hiệp tác cụ thể ấy và đưa ra khái niệm thống nhất về hệ thống hiệp tác. Ông vạch rõ, hệ thống hiệp tác là một thể phức hợp của những yếu tố vật lý, sinh học, cá nhân và xã hội có quan hệ với nhau, là một hệ thống đặc thù được hình thành thông qua sự hiệp tác do nhiều người tiến hành và ít nhất có cùng một mục đích chung. Do đó, hệ thống hiệp tác là một hệ thống do các phân hệ vật lý, sinh học, con người và tổ chức cấu thành.

Barnard cho rằng, thước đo duy nhất để đánh giá hiệu suất của một hệ thống hiệp tác là năng lực sinh tồn của nó, còn năng lực sinh tồn là sự hấp dẫn mà tổ chức có thể đưa ra để thỏa mãn động cơ cá nhân của các thành viên, là khả năng khiến cho tổ chức có thể thực hiện mục tiêu.

Nói cách khác là tổ chức chính thức phải làm cho những thành viên có cống hiến cho tổ chức hoàn toàn hài lòng để đổi mới sức mạnh của họ và ngăn chặn lực ly tâm đối với tổ chức. Nếu không làm được điều đó thì tổ chức khó lòng tiếp tục tồn tại.

Ba yếu tố của hệ thống hiệp tác

Định nghĩa về tổ chức theo Barnard là rất rộng. Đó là một hệ thống hoạt động gồm hai người trở lên, phối hợp với nhau một cách có ý thức. Sự khác biệt giữa các tổ chức chỉ là sự khác nhau về môi trường vật chất và môi trường xã hội, số lượng nhân viên và sự cấu thành nhân viên… Mỗi tổ chức là một hệ thống. Nó phải được đối xử như một thể thống nhất bởi vì mỗi bộ phận của nó đều có mối liên hệ với các bộ phận khác trong hệ thống. Barnard cho rằng, một hệ thống, dù ở cấp bậc nào, cũng bao hàm 3 yếu tổ phổ biến. Đó là ý nguyện hợp tác, mục tiêu chung và trao đổi thông tin.

Ý nguyện hợp tác

Đó là yếu tố đầu tiên, mang tính phổ biến mà tất cả các tổ chức không thể thiếu được. Hàm ý của nó là tự điều khiển mình, giao quyền điều khiển hành vi của cá nhân cho tổ chức và phi cá nhân hóa các hành vi cá nhân.

Tổ chức là do con người hợp thành nhưng cái thật sự cấu thành một tổ chức của hệ thống hiệp tác không phải là con người mà là sự phục vụ, động tác, hoạt động và ảnh hưởng của con người. Do đó, việc bằng lòng phục vụ cho hệ thống hiệp tác là cái không thể thiếu được. Đối với cá nhân, bằng lòng hiệp tác là kết quả cân nhắc giữa sự bằng lòng và không bằng lòng của cá nhân về việc tham gia hệ thống hiệp tác đó, bởi vì khi một cá nhân tham gia hệ thống này mà không tham gia hệ thống khác tức là có một số hy sinh nào đó. Vì vậy, tổ chức cần phải có những hấp dẫn thích đáng về mặt vật chất và xã hội để bù vào sự hy sinh đó.

Mục tiêu chung

Đây là yếu tố thứ hai mang tính phổ biến của hệ thống hiệp tác, là hệ quả tất yếu của ý nguyện hiệp tác. Nếu các thành viên của tổ chức không hiểu rõ mục đích hiệp tác và kết quả hiệp tác thì không thể dẫn đến ý nguyện hiệp tác. Đồng thời, nếu mục tiêu của tổ chức không được các thành viên của nó tiếp thu thì không thể dẫn đến hoạt động hiệp tác tốt. Vì vậy, tiếp thu mục tiêu hợp tác và ý nguyện hiệp tác là hai việc hầu như đồng thời xảy ra.

Sự hiểu biết của các thành viên trong tổ chức về mục tiêu chung của tổ chức gồm có sự hiểu biết mang tính hiệp tác, sự hiểu biết mang tính cá nhân và đó là hai điều khác nhau. Cái thứ nhất có nghĩa là các thành viên của tổ chức từ bỏ lập trường cá nhân và đứng trên lợi ích của tổ chức để lý giải mục tiêu chung của tổ chức một cách khách quan. Cái thứ hai có nghĩa là đứng trên lập trường cá nhân đẻ lý giải mục tiêu của tổ chức. Hai sự lý giải đó thường mâu thuẫn với nhau. Khi mục tiêu của tổ chức tương đối đơn thuần, cụ thể thì khả năng phát sinh mâu thuẫn tương đối ít. Nếu ngược lại thì khả năgn phát sinh mâu thuẫn tương đối nhiều. Do đó, nhiệm vụ quan trọng của giám đốc điều hành trong tổ chức là khắc phục mâu thuẫn giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, khắc phục mâu thuẫn giữa lý giải mang tính hiệp tác và sự lý giải mang tính cá nhân đối với mục tiêu chung.

Một mục tiêu chỉ có thể được coi là nhân tố của hệ thống khi các thành viên trong hệ thống hiệp tác không cho rằng sự lý giải của họ có sự bất đồng nghiêm trọng. Chỉ khi những người cống hiến cho hệ thống thông tin tin tưởng rằng mục tiêu chung cũng là mục tiêu kiên định của tổ chức thì mục tiêu đó mới có thể trở thành cơ sở của hệ thống hiệp tác. Một trong những chức năng của giám đốc điều hành là làm cho các thành viên của tổ chức tin tưởng vào mục tiêu chung; tiến hành công tác giáo dục để cổ vũ tinh thần công nhân viên, đồng thời làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy, thông qua việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, lợi ích cá nhân của họ cũng được thỏa mãn.

Trao đổi thông tin

Mọi hoạt động đều phải dựa vào việc trao đổi thông tin. Hai yếu tố cơ bản kể trên chỉ có thông qua trao đổi thông tin và kết hợp với nhau mới có thể trở thành quá trình của động thái.

Một số nguyên tắc mà Barnard nêu ra:

Các thành viên của tổ chức phải nắm được các kênh trao đổi thông tin và điều quan trọng nhất là làm cho việc sử dụng các kênh liên lạc trở thành thói quen, đồng thời cố gắng đến mức cao nhất để cố định nó. Trọng điểm thông tin có thể là sắp xếp theo chức vụ hoặc theo con người cụ thể nhưng việc sắp xếp theo chức vụ thường được nhấn mạnh hơn.

Yêu cầu mỗi thành viên của tổ chức đều có một kênh liên lạc chính thức, rõ ràng, tức là mỗi thành viên phải có một cấp trên và báo cáo công việc với cấp trên ấy. Mỗi người phải có quan hệ chính thức, rõ ràng với tổ chức.

Tuyến trao đổi thông tin chính thức được thiết lập phải là trực tiếp, giảm bớt tầng nấc nhằm tăng nhanh tốc độ trao đổi thông tin và giảm bớt những sai sót do việc truyền đạt thông tin qua nhiều tầng nấc gây ra.

Khi truyền đạt thông tin, cần sử dụng mỗi tầng nấc của tuyến trao đổi thông tin hoàn chỉnh. Đó là vì, nếu trong quá trình truyền đạt thông tin, bạn vượt qua một số tầng nấc nào đó thì có thể sản sinh những thông tin trái ngược nhau, đồng thời cũng bất lợi cho việc duy trì uy quyền và chức tránh của mỗi tầng nấc.

Khi tổ chức đang thực hiện chức năng của mình, tuyến trao đổi thông tin không được gián đoạn. Nhiều tổ chức quy định, khi một người giữ chức vụ nào đó không thể thực hiện chức quyền hoặc vắng mặt thì người nào tự động tạm quyền.

Lý luận về sự phân công trong tổ chức

Để khác phục những nhân tố không thuận tồn tại trong quan hệ giữa năng lực cá nhân và hoàn cảnh khách quan, người ta phải hiệp tác với nhau thiết lập tổ chức. Biện pháp để phối hợp hoạt động của mọi người trong tổ chức là sự phân công. Do đó, Barnard cho rằng, đứng trên một góc độ nhất định, tổ chức và phân công là hai từ đồng nghĩa. Nếu không có phân công thì không thể thông qua tổ chức để thực hiện mục tiêu hiệp tác.

Cơ sở của sự phân công trong tổ chức

Hoàn cảnh địa lý.

Thời gian làm việc.

Tập đoàn người.

Đối tượng công tác.

Phương pháp làm việc.

Nguyên lý tổng hợp về sự phân công trong tổ chức

Nguyên lý đổi mới sự phân công: Phân công không phải là một việc cố định, bất biến. Nó phải đổi mới khi hoàn cảnh có sự thay đổi. Điều đó có nghĩa là khi hoàn cảnh thay đổi thì cần phải căn cứ vào đòi hỏi của hoàn cảnh để điều chỉnh phương thức phân công và hiệp tác một cách thích đáng. Đây là một điểm quyết định hiệu lực của tổ chức. Nó chứng tỏ rằng, tổ chức phải thông qua sự đổi mới của phân công để đổi mới cơ cấu tổ chức cho thích ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh.

Nguyên lý phân giải mục đích: Là phân giải mục đích tổng thể thành mục đích của các đơn vị theo quan hệ liên kết. Như vậy, sẽ thông qua việc thực hiện mục đích của tổ chức đơn vị để thực hiện mục đích tổng thể của tổ chức. Từ đó có thể thấy, nếu mục đích tách rời sự phân công thì không thể thực hiện. Tổ chức và phân công là hai cái không thể tách rời nhau.

Mặt khác, trong một tổ chức phức hợp, các đơn vị phải tiếp thu mục đích chung, tức là mục đích tổng thể và các mục đích đặc định được phân giải từ mục đích tổng thể, tức là mục đích bộ phận. Đó là vì tổ chức phải thông qua mục đích chung và mục đích bộ phận mới có thể làm cho hoạt động của tổ chức có thể phối hợp và thống nhất với nhau. Nếu các đơn vị không thể tiếp thu mục đích chung và mục đích đặc định của đơn vị do mục đích chung quy định thì sự tồn tại của chúng không có ý nghĩa nữa. Nếu tình hình đó trở thành một xu hướng thì toàn bộ tổ chức sẽ có nguy cơ phân liệt. Do đó, việc bảo vệ mục đích của tổ chức và các mục đích bộ phận là biện pháp cần thiết để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng và sự thống nhất của tổ chức.

TH: T.Giang – SCDRC

Hệ Điều Hành Là Gì? Chức Năng Và Các Thành Phần Của Hệ Điều Hành

2. Vai trò của hệ điều hành

– Là cầu nối giữa các thiết bị với người và giữa thiết bị với các chương trình trên máy – Hệ điều hành được lưu trữ dưới dạng môđun độc lập trên bộ nhớ ngoài (ổ cứng, đĩa mềm, CD…) – Hệ điều hành cung cấp các dịch vụ để thuận lợi cho việc thực hiện và quản lý hiệu quả và phân bổ bộ nhớ cho bất kỳ chương trình ứng dụng phần mềm được cài đặt

a. Chức năng

– Tổ chức giao tiếp giữa người dùng và hệ thống

– Cung cấp tài nguyên cho các chương trình và tổ chức thực hiện cho các chương trình đó – Tổ chức lưu trữ thông tin trên bộ nhớ ngoài, cung cấp các công cụ để tìm kiếm và truy cập thông tin

– Kiểm tra và hỗ trợ bằng phần mềm cho các thiết bị ngoại vi để khai thác chúng một cách thuận tiện,hiệu quả

– Cung cấp cho người dùng một giao diện tiện ích để sử dụng hệ thống máy tính

– Cung cấp tài nguyên chia sẻ hiệu quả và công bằng giữa người dùng và hệ thống

b. Thành phần

Hệ điều hành cần có các chương trình tương ứng để đảm bảo các chức năng trên:

– Giao tiếp giữa người dùng và hệ thống thông qua hệ thống câu lệnh cmd được nhập từ bàn phím hoặc thông qua các đề xuất của hệ thống được điều khiển từ bàn phím và chuột

– Quản lí tài nguyên bằng cách phân phối và thu hồi tài nguyên

– Tổ chức thông tin trên bộ nhờ ngoài nhằm lưu trữ, tìm kiếm và cung cấp thông tin cho các chương trình khác xử lí

Hệ điều hành có 3 loại chính:

a. Đơn nhiệm một người dùng

– Các chương trình được thực hiện lần lượt và khi làm việc chỉ cho phép một người đăng nhập vào hệ thống – Hệ điều hành không đòi hỏi vi xử lí cao VD: Hệ điều hành MS DOS…

b. Đa nhiệm một người dùng:

– Với hệ điều hành loại này chỉ cho phép một người được đăng kí vào hệ thống nhưng có thể kích hoạt cho hệ thống thực hiện đồng thời nhiều chương trình – Hệ điều hành loại này khá phức tạp và đòi hỏi máy phải có bộ xử lí đủ mạnh VD: Hệ điều hành Windows 95

c. Đa nhiệm nhiều người dùng:

– Cho phép nhiều người được đăng kí vào hệ thống. Người dùng có thể cho hệ thống thực hiện đồng thời nhiều chương trình – Hệ điều hành loại này rất phức tạp, đòi hỏi máy phải có bộ xử lí mạnh, bộ nhớ trong lớn và thiết bị ngoại vi phong phú – Ví dụ: Windows 2000 Server

Liên hệ dịch vụ của chúng tôi

Nếu có thêm thắc mắc hoặc cần tư vấn thông tin hoặc khách hàng muốn cài đặt hoặc sửa chữa laptop, hãy đến với Tùng Phát Computer để được giải đáp các thắc mắc để bạn có những kiến thức hữu ích nhất và sửa chữa laptop với giá rẻ nhất hoặc liên hệ qua hotline:

Công ty Giải Pháp Công Nghệ Tùng Phát với đội ngũ kỹ thuật viên sửa máy tính được đào tạo chuyên nghiệp. Đến với dịch vụ sửa máy tính tại nhà của Tùng Phát Computer bạn sẽ an tâm khi đặt niềm tin với chúng tôi. Các thiết bị máy tính của Quý khách sẽ được chăm sóc một cách tốt nhất từ đội ngũ kỹ thuật kinh nghiệm lâu năm, phục vụ nhanh chóng – chuyên nghiệp – uy tín.

Rate this post