Chesley Irving Barnard (1886 – 1961), là người đã có đóng góp to lớn vào việc nghiên cứu hệ thống tổ chức xã hội. Năm 1938, ông đã viết cuốn “Chức năng của giám đốc điều hành”. Trong cuốn sách này, ông đã đưa ra những quan điểm cơ bản về lý luận tổ chức và quản lý hoàn toàn khác với lý luận tổ chức truyền thống. Những quan điểm đó đã đặt nền móng cho lý luận tổ chức hiện đại phương Tây, có ảnh hưởng sâu sắc đối với sự phát triển của tư tưởng quản lý phương Tây, đặc biệt là sự phát triển lý luận về tổ chức. Do ông coi các tổ chức xã hội đều là hệ thống xã hội trong mối quan hệ hiệp tác với nhau để nghiên cứu, nên ông đã được oi là người thuộc trường phái hệ thống xã hội.
Ông vạch rõ, bất kỳ người nào cũng có cá tính nhất định. Cá tính nói đây bao gồm những hoạt động của người đó, nhân tố tâm lý, năng lực lựa chọn, mục đích.
Trong thực tế cuộc sống, những hiện tượng hiệp tác đó có ở khắp nơi. Barnard đã trừu tượng hóa sự khác biệt của các hiện tượng hiệp tác cụ thể ấy và đưa ra khái niệm thống nhất về hệ thống hiệp tác. Ông vạch rõ, hệ thống hiệp tác là một thể phức hợp của những yếu tố vật lý, sinh học, cá nhân và xã hội có quan hệ với nhau, là một hệ thống đặc thù được hình thành thông qua sự hiệp tác do nhiều người tiến hành và ít nhất có cùng một mục đích chung. Do đó, hệ thống hiệp tác là một hệ thống do các phân hệ vật lý, sinh học, con người và tổ chức cấu thành.
Barnard cho rằng, thước đo duy nhất để đánh giá hiệu suất của một hệ thống hiệp tác là năng lực sinh tồn của nó, còn năng lực sinh tồn là sự hấp dẫn mà tổ chức có thể đưa ra để thỏa mãn động cơ cá nhân của các thành viên, là khả năng khiến cho tổ chức có thể thực hiện mục tiêu.
Nói cách khác là tổ chức chính thức phải làm cho những thành viên có cống hiến cho tổ chức hoàn toàn hài lòng để đổi mới sức mạnh của họ và ngăn chặn lực ly tâm đối với tổ chức. Nếu không làm được điều đó thì tổ chức khó lòng tiếp tục tồn tại.
Ba yếu tố của hệ thống hiệp tác
Định nghĩa về tổ chức theo Barnard là rất rộng. Đó là một hệ thống hoạt động gồm hai người trở lên, phối hợp với nhau một cách có ý thức. Sự khác biệt giữa các tổ chức chỉ là sự khác nhau về môi trường vật chất và môi trường xã hội, số lượng nhân viên và sự cấu thành nhân viên… Mỗi tổ chức là một hệ thống. Nó phải được đối xử như một thể thống nhất bởi vì mỗi bộ phận của nó đều có mối liên hệ với các bộ phận khác trong hệ thống. Barnard cho rằng, một hệ thống, dù ở cấp bậc nào, cũng bao hàm 3 yếu tổ phổ biến. Đó là ý nguyện hợp tác, mục tiêu chung và trao đổi thông tin.
Ý nguyện hợp tác
Đó là yếu tố đầu tiên, mang tính phổ biến mà tất cả các tổ chức không thể thiếu được. Hàm ý của nó là tự điều khiển mình, giao quyền điều khiển hành vi của cá nhân cho tổ chức và phi cá nhân hóa các hành vi cá nhân.
Tổ chức là do con người hợp thành nhưng cái thật sự cấu thành một tổ chức của hệ thống hiệp tác không phải là con người mà là sự phục vụ, động tác, hoạt động và ảnh hưởng của con người. Do đó, việc bằng lòng phục vụ cho hệ thống hiệp tác là cái không thể thiếu được. Đối với cá nhân, bằng lòng hiệp tác là kết quả cân nhắc giữa sự bằng lòng và không bằng lòng của cá nhân về việc tham gia hệ thống hiệp tác đó, bởi vì khi một cá nhân tham gia hệ thống này mà không tham gia hệ thống khác tức là có một số hy sinh nào đó. Vì vậy, tổ chức cần phải có những hấp dẫn thích đáng về mặt vật chất và xã hội để bù vào sự hy sinh đó.
Mục tiêu chung
Đây là yếu tố thứ hai mang tính phổ biến của hệ thống hiệp tác, là hệ quả tất yếu của ý nguyện hiệp tác. Nếu các thành viên của tổ chức không hiểu rõ mục đích hiệp tác và kết quả hiệp tác thì không thể dẫn đến ý nguyện hiệp tác. Đồng thời, nếu mục tiêu của tổ chức không được các thành viên của nó tiếp thu thì không thể dẫn đến hoạt động hiệp tác tốt. Vì vậy, tiếp thu mục tiêu hợp tác và ý nguyện hiệp tác là hai việc hầu như đồng thời xảy ra.
Sự hiểu biết của các thành viên trong tổ chức về mục tiêu chung của tổ chức gồm có sự hiểu biết mang tính hiệp tác, sự hiểu biết mang tính cá nhân và đó là hai điều khác nhau. Cái thứ nhất có nghĩa là các thành viên của tổ chức từ bỏ lập trường cá nhân và đứng trên lợi ích của tổ chức để lý giải mục tiêu chung của tổ chức một cách khách quan. Cái thứ hai có nghĩa là đứng trên lập trường cá nhân đẻ lý giải mục tiêu của tổ chức. Hai sự lý giải đó thường mâu thuẫn với nhau. Khi mục tiêu của tổ chức tương đối đơn thuần, cụ thể thì khả năng phát sinh mâu thuẫn tương đối ít. Nếu ngược lại thì khả năgn phát sinh mâu thuẫn tương đối nhiều. Do đó, nhiệm vụ quan trọng của giám đốc điều hành trong tổ chức là khắc phục mâu thuẫn giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, khắc phục mâu thuẫn giữa lý giải mang tính hiệp tác và sự lý giải mang tính cá nhân đối với mục tiêu chung.
Một mục tiêu chỉ có thể được coi là nhân tố của hệ thống khi các thành viên trong hệ thống hiệp tác không cho rằng sự lý giải của họ có sự bất đồng nghiêm trọng. Chỉ khi những người cống hiến cho hệ thống thông tin tin tưởng rằng mục tiêu chung cũng là mục tiêu kiên định của tổ chức thì mục tiêu đó mới có thể trở thành cơ sở của hệ thống hiệp tác. Một trong những chức năng của giám đốc điều hành là làm cho các thành viên của tổ chức tin tưởng vào mục tiêu chung; tiến hành công tác giáo dục để cổ vũ tinh thần công nhân viên, đồng thời làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy, thông qua việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, lợi ích cá nhân của họ cũng được thỏa mãn.
Trao đổi thông tin
Mọi hoạt động đều phải dựa vào việc trao đổi thông tin. Hai yếu tố cơ bản kể trên chỉ có thông qua trao đổi thông tin và kết hợp với nhau mới có thể trở thành quá trình của động thái.
Một số nguyên tắc mà Barnard nêu ra:
Các thành viên của tổ chức phải nắm được các kênh trao đổi thông tin và điều quan trọng nhất là làm cho việc sử dụng các kênh liên lạc trở thành thói quen, đồng thời cố gắng đến mức cao nhất để cố định nó. Trọng điểm thông tin có thể là sắp xếp theo chức vụ hoặc theo con người cụ thể nhưng việc sắp xếp theo chức vụ thường được nhấn mạnh hơn.
Yêu cầu mỗi thành viên của tổ chức đều có một kênh liên lạc chính thức, rõ ràng, tức là mỗi thành viên phải có một cấp trên và báo cáo công việc với cấp trên ấy. Mỗi người phải có quan hệ chính thức, rõ ràng với tổ chức.
Tuyến trao đổi thông tin chính thức được thiết lập phải là trực tiếp, giảm bớt tầng nấc nhằm tăng nhanh tốc độ trao đổi thông tin và giảm bớt những sai sót do việc truyền đạt thông tin qua nhiều tầng nấc gây ra.
Khi truyền đạt thông tin, cần sử dụng mỗi tầng nấc của tuyến trao đổi thông tin hoàn chỉnh. Đó là vì, nếu trong quá trình truyền đạt thông tin, bạn vượt qua một số tầng nấc nào đó thì có thể sản sinh những thông tin trái ngược nhau, đồng thời cũng bất lợi cho việc duy trì uy quyền và chức tránh của mỗi tầng nấc.
Khi tổ chức đang thực hiện chức năng của mình, tuyến trao đổi thông tin không được gián đoạn. Nhiều tổ chức quy định, khi một người giữ chức vụ nào đó không thể thực hiện chức quyền hoặc vắng mặt thì người nào tự động tạm quyền.
Lý luận về sự phân công trong tổ chức
Để khác phục những nhân tố không thuận tồn tại trong quan hệ giữa năng lực cá nhân và hoàn cảnh khách quan, người ta phải hiệp tác với nhau thiết lập tổ chức. Biện pháp để phối hợp hoạt động của mọi người trong tổ chức là sự phân công. Do đó, Barnard cho rằng, đứng trên một góc độ nhất định, tổ chức và phân công là hai từ đồng nghĩa. Nếu không có phân công thì không thể thông qua tổ chức để thực hiện mục tiêu hiệp tác.
Cơ sở của sự phân công trong tổ chức
Hoàn cảnh địa lý.
Thời gian làm việc.
Tập đoàn người.
Đối tượng công tác.
Phương pháp làm việc.
Nguyên lý tổng hợp về sự phân công trong tổ chức
Nguyên lý đổi mới sự phân công: Phân công không phải là một việc cố định, bất biến. Nó phải đổi mới khi hoàn cảnh có sự thay đổi. Điều đó có nghĩa là khi hoàn cảnh thay đổi thì cần phải căn cứ vào đòi hỏi của hoàn cảnh để điều chỉnh phương thức phân công và hiệp tác một cách thích đáng. Đây là một điểm quyết định hiệu lực của tổ chức. Nó chứng tỏ rằng, tổ chức phải thông qua sự đổi mới của phân công để đổi mới cơ cấu tổ chức cho thích ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh.
Nguyên lý phân giải mục đích: Là phân giải mục đích tổng thể thành mục đích của các đơn vị theo quan hệ liên kết. Như vậy, sẽ thông qua việc thực hiện mục đích của tổ chức đơn vị để thực hiện mục đích tổng thể của tổ chức. Từ đó có thể thấy, nếu mục đích tách rời sự phân công thì không thể thực hiện. Tổ chức và phân công là hai cái không thể tách rời nhau.
Mặt khác, trong một tổ chức phức hợp, các đơn vị phải tiếp thu mục đích chung, tức là mục đích tổng thể và các mục đích đặc định được phân giải từ mục đích tổng thể, tức là mục đích bộ phận. Đó là vì tổ chức phải thông qua mục đích chung và mục đích bộ phận mới có thể làm cho hoạt động của tổ chức có thể phối hợp và thống nhất với nhau. Nếu các đơn vị không thể tiếp thu mục đích chung và mục đích đặc định của đơn vị do mục đích chung quy định thì sự tồn tại của chúng không có ý nghĩa nữa. Nếu tình hình đó trở thành một xu hướng thì toàn bộ tổ chức sẽ có nguy cơ phân liệt. Do đó, việc bảo vệ mục đích của tổ chức và các mục đích bộ phận là biện pháp cần thiết để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng và sự thống nhất của tổ chức.
TH: T.Giang – SCDRC