Đề Xuất 5/2022 # Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013 # Top Like

Xem 14,454

Cập nhật nội dung chi tiết về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013 mới nhất ngày 29/05/2022 trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Cho đến nay, bài viết này đã thu hút được 14,454 lượt xem.

--- Bài mới hơn ---

  • Công Tác Hoạch Định Của Nhà Quản Trị
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả?
  • Thiết Bị Bảo Quản Thuốc Tại Quầy Thuốc Đạt Tiêu Chuẩn Gpp Phải Đảm Bảo Những Yêu Cầu Nào?
  • Bài Giảng Chương 5: Chức Năng Hoạch Định
  • Tiểu luận

    “Hoạch định chiến lược

    kinh doanh cho công ty cổ

    phần sữa Vinamilk giai đoạn

    2013 – 2022″

    1

    PHẦN MỞ ĐẦU

    Lý do chọn đề tài

    Ngày nay không ai có thể phủ nhận vị trí quan trọng của ngành sữa trong nền

    kinh tế, vì sản phẩm từ sữa là nguồn cung cấp nhiều giá trị dinh dưỡng cho xã hội,

    nâng cao sức khỏe và trí tuệ cho con người. Đối với các nước đang phát triển kinh

    tế, ngành sữa cũng đang tăng cao và dần dần chiếm một vị trí quan trọng trong nền

    kinh tế.

    Nhận thấy tiềm năng rất lớn của ngành nên có rất nhiều doanh nghiệp tham gia,

    trong số ấy không thể không nhắc đến công ty cổ phần sữa Vinamilk. Công ty sữa

    Việt Nam ( Vinamilk) là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Công Nghiệp,

    được thành lập từ năm 1976. Trong hơn 30 năm qua, công ty đã chọn cho mình con

    đường phát triển đúng hướng, các sản phẩm của công ty không những có thể cạnh

    tranh được với các sản phẩm cùng loại trong nước , mà một số mặt hàng còn cạnh

    tranh được với nước ngoài trên thị trường xuất khẩu.Với mục tiêu trở thành một

    trong những công ty hàng đầu trong ngành sữa đã đặt Vinamilk vào cuộc cạnh tranh

    gay gắt để giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp. Nhất là khi Việt Nam gia nhập

    vào nền kinh tế thế giới, công ty không những phải cạnh tranh với những công ty

    trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Mà hiện nay nền

    kinh tế lại phải chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lạm

    phát trong nước thì tăng cao, chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp tăng do lãi suất

    ngân hàng tăng, thiếu vốn, đối thủ cạnh tranh nhiều, giá nguyên vật liệu đầu vào cao

    đã tạo nên khó khăn rất lớn cho công ty.

    Từ thực tế đó, ta thấy để giải quyết những khó khăn hiện tại đòi hỏi công ty

    phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi

    nhằm giữ vững được vị thế của Vinamilk trong tương lai, đồng thời vận dụng những

    2

    kiến thức được học vào thực tế, chúng em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh

    doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 – 2022″

    II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

    1. Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Vinamilk. từ

    giai đoạn từ 2013 đến năm 2022.

    2. Mục tiêu cụ thể:

    1.Cơ sở lý luận về chiến lược trong doanh nghiệp

    2.Phân tích thực trạng của công ty

    3.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh

    4.Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

    III. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

    1. Không gian: đề án được tiến hành nghiên cứu trên phạm vi cả nước

    2. Thời gian: đề án được thực hiện trong khoảng thời gian 9/2012 – 11/2012

    3. Đối tượng nghiên cứu: các sản phẩm sữa của công ty sữa Vinamilk.

    IV. Phương pháp nghiên cứu:

    1. Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty sữa

    Vinamilk.

    2. Phương pháp thu thập thông tin: Từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

    của công ty và các dữ liệu bên ngoài như báo, internet,…

    3. Phương pháp phân tích; Sử dụng phươngpháp so sánh, tỷ lệ, đánh giá và tổng

    hợp

    V.Kết cấu đề tài:

    Phần mở đầu:

    Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

    Chương 2: Thực trạng kinh doanh của công ty sữa Vinamilk.

    đoạn 2009 năm 2011

    Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện cho

    công ty sữa chúng tôi đoạn năm 2013-2015

    3

    Kết luận:

    So sánh giữa thực tế và lý thuyết

    Đề xuất kiến nghị

    Kết luận và rút ra kinh nghiệm

    Tài liệu tham khảo

    4

    PHẦN NỘI DUNG

    CHƯƠNG 1:

    CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SỮA

    VINAMILK

    1.1

    Khái niệm về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược.

    1.1.2. Khái niệm chiến lược.

    *Chiến lược: là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh

    nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu

    đó.

    *Quản trị chiến lược: tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và

    kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo

    chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội,

    thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực

    hiện các mục tiêu của mình.

    1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược

    Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh

    nghiệp.

    Thứ nhất, giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố gắng làm gì

    trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển

    trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả

    năng sinh lời.

    Thứ hai, cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh

    doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh

    luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh

    5

    6

    7

    a) Chiến lược kết hợp

    Gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kêt hợp theo

    chiều ngang.

    1.

    Chiến lược kết hợp về phía trước: thường gọi là kết hợp dọc thuận chiều là

    Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

    Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu

    8

    Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là hoạt động hỗn hợp là chiến lược

    Môi trường kinh tế

    Môi trường chính trị – pháp luật

    Môi trường văn hóa – xã hội

    Môi trường công nghệ

    Môi trường toàn cầu

    a. Môi trường kinh tế:

    Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển

    của nền kinh tế bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu

    9

    10

    Xu hướng này hiện nay đang là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Trong điều

    kiện hội nhập và toàn cầu hóa thì không có một doanh nghiệp nào lại không có mối

    quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, mối quan hệ này ngày càng

    phát triển mạnh mẽ, đa dạng và phức tạp, có tác động mạnh đến doanh ngiệp.

    1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô:

    Để hoạch địch chiến lược nếu dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì

    chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh

    tranh hay môi trường ngành.

    Môi trường vi mô là môi trừơng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần

    lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều nằm trong môi trường này.

    Môi trường vi mô bao gồm các lực lượng sau:

    1. Các đối thủ mới tiềm ẩn

    Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành

    trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh

    nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa

    vào khai thác năng lực sản xuất mới.

    Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích

    ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường.

    Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/

    yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến

    lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự

    đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới.

    2. Người mua/khách hàng.

    Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị

    trường. do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.

    Khi phân tích khách hành cần phải lưu ý những vấn đề: phân nhóm khách hàng,

    đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng…

    3. Người cung cấp

    Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể

    11

    cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản

    xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định.

    4. Sản phẩm thay thế.

    Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động

    về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có

    khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn

    chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi

    nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những

    đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi

    nhuận.

    1.2.2. Phân tích môi trường bên trong

    Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ

    thống bên trong của nó.

    Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị,

    tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,

    marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ

    chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.

    Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt.

    Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những

    điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các

    khả năng đặc biệt.

    Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của

    quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện

    được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được

    chiến lược hoàn hảo.

    1.3.Quy trình hoạch định chiến lược

    Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các

    chiến lược.

    Từ định nghĩa trên cho thấy quá trình Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

    12

    1.Giai đoạn hoạch định chiến lược

    2.Giai đoạn thực hiện chiến lược.

    3.Giai đoạn đánh giá chiến lược.

    Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

    Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

    EFE: MT đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh tranh

    IFE: Ma trận đánh giá các yếu

    yếu tố bên ngoài

    tố bên trong

    Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

    Ma trận nguy Ma trận vị thế MT nhóm tham MT bên trong MT chiến lược

    cơ,

    hội, CL và đánh giá khảo

    điểm yếu, điểm hành

    mạnh (TOWS)

    kiến & bên ngoài chính

    động BOSTON

    (SPACE)

    (IE)

    (BCG)

    Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

    Ma trận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC có khả năng định lượng (QSPM)

    (Nguồn: Fred R. David, khái niệm về quản trị chiến lược, tr.260)

    13

    ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh

    doanh

    Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

    đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

    vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn

    đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải

    bằng 1,0.

    Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

    tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng

    tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

    Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

    điểm số của các yếu tố

    Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

    trận.

    Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

    trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

    Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

    Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

    Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và

    nguy cơ .

    1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

    Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

    tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh

    nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện

    được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ,

    đồng thời cũng thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc

    phục.

    14

    15

    trận.

    Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

    có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

    Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm yếu và

    Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những điểm

    yếu và điểm mạnh Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với

    những điểm yếu và điểm mạnh.

    1.3.2. Giai đoạn kết hợp

    1.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT

    Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà

    nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và

    bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và

    xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở

    so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo

    một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp

    bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

    Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

    Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

    Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

    Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

    Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)

    Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

    Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

    Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

    Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

    1.3.2.2. Xây dựng chiến lược có tính khả thi

    1.3.3. Giai đoạn quyết định

    1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược dựa vào ma trận QSPM

    16

    Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn

    1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong

    số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh

    giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành

    công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán rất tốt và

    chính xác nhạy bén bằng trực giác của các chuyên gia.

    Hình 1.3 Ma trận QSPM

    YÉU TỐ

    CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA

    chiến lược1

    chiến lược2

    chiến lược3

    Các yếu tố bên trong

    – Quản trị

    – Marketing

    – tài chính/kế toán

    -Sản Xuất/thực hiện

    -Nghiên cứu phát triển

    -Các hệ thống thông tin

    Các yếu tố bên ngoài

    -kinh tế

    -Chính trị pháp luật chính

    phủ

    -Xã hội văn hóa dân số

    – Kỹ thuật

    – Cạnh tranh

    (Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB TP Hồ Chí Minh, 2011,tr 259)

    Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3= mạnh, 4= rất mạnh

    Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém

    2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình

    17

    3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình

    4 = Phản ứng của doanh nghiệp rất tố

    CHƯƠNG 2 :

    TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK

    2009-2011

    2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

    Vinamilk là tên viết tắt của công ty sữa Việt Nam, được thành lập trên quyết

    định số155/2003QĐ-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh

    nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.

    Giấy phép đăng ký kinh doanh: Lần đầu số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư

    thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Lần 8 số: 0300588569 cấp ngày

    12/10/2009.

    Tên giao dịch theo tiếng anh là: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK

    COMPANY.

    Trụ sở giao dịch: số 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

    Văn phòng giao dịch: số 148-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp.Hồ Chí

    Minh.

    Website: www.vinamilk.com.vn

    2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

    Năm 1976: tiền thân là công ty Sữa, Cafè Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công

    nghiệp thực phẩm, với 6 đơn vị là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường

    Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café’ Biên Hòa, Nhà máy bột Bích Chi và

    Lubico.

    Năm 1978: Công ty được chuyển cho Bộ Công nghệp thực phẩm quản lý và đổi

    tên thành Xí Nghiệp Liên Hợp Sữa Café và Bánh kẹo I

    Năm 1992: Chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý

    trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.

    18

    Năm 1996: liên hiệp với công ty cổ phần Dông lạnh Quy Nhơn lập xí nghiệp

    liên doanh sữa Bình Đinh.

    Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần vào tháng 11/2003 và

    đổi tên thành công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

    Năm 2004: Mua công ty Cổ phần sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ của công ty lên

    1590 tỷ đồng

    Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong công ty liên

    doanh sữa Bình Định. Khánh thành nhà máy sữa Nghệ An vào ngày 30/06/2005

    ( đặt tại khu công nghiệp Cửa Lò- Nghệ An). Liên doanh với công ty SABmiller

    Asia B.V để thành lập công ty TNHH lên doanh SABMiller Việt Nam vào tháng

    8/2005. Sản phẩm đầu tiên của công ty liên doanh mang thương hiệu Zorok tung ra

    thị trường vào giữa năm 2007.

    Năm 2006: niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày

    19/01/2006. Vào tháng 11/2006 mở chương trình trang trại bò sữa

    Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của công ty Sữa Lam Sơn vào tháng

    9/2007 trụ sở đặt tại Khu công nghiệp Lễ Môn- Thanh Hóa

    Cho đến nay công ty đạt được rất nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý. Đó là:

    – Huân chương lao động Hạng II (1991); Huân chương lao động Hạng I (1996);

    Anh Hùng Lao động (2000); Huân chương Độc lập Hạng III (2005). “siêu cúp”

    Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ &

    Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

    – Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao ” ( từ 1995 đến nay)

    – “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín ” và Công ty cổ phần hàng đầu Việt

    Nam ” ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng

    Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam và Công ty

    Văn Hóa Thăng Long).

    Trong năm 2009, công ty có nhiều thành tích: Báo Sài Gòn tiếp thị cấp giáy

    chứng nhận ” Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009″ do người tiêu dùng bình

    chọn; “Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2009” do cục

    an toàn vệ sinh thực phẩm cung cấp; Báo Sài Gòn giải phóng cấp giấy chứng nhận

    19

    và cup ” thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009″; Cup vàng “Thương hiệu

    chứng khoán uy tín năm 2009″ và giải thưởng ” Doanh nghiệp chứng khoán uy tín

    trên thị trường chứng khoán Việt Nam”

    Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào danh

    sách “Best under a billion” – 200 DN tốt nhất tại khu vực châu Á do tạp chí Forbes

    Asia bình chọn năm 2010.

    Lao động trong công ty: hiện nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên,

    đang làm việc tận tâm và đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển của công

    2.2.2 Cơ cấu tổ chức và kinh doanh

    2.2.2.1 cơ cấu tổ chức

    Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức

    2.2.2.2 Kinh doanh

    + Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, sữa, nước giải khát, sữa

    hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác.

    20

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk
  • Chức Năng Hoạch Định Ở Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ
  • Hoạch Định Là Gì? Công Tác Hoạch Định Của Một Nhà Quản Trị
  • Hoạch Định Là Gì? Những Kế Hoạch Chiến Lược Hoạch Định Cho Doanh Nghiệp
  • Hoạch Định Là Gì? Vai Trò Và Các Hình Thức Hoạch Định Bạn Nên Biết!
  • Bạn đang đọc nội dung bài viết Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013 trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!

  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100