Xem 14,454
Cập nhật nội dung chi tiết về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013 mới nhất ngày 29/05/2022 trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Cho đến nay, bài viết này đã thu hút được 14,454 lượt xem.
--- Bài mới hơn ---
Tiểu luận
“Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho công ty cổ
phần sữa Vinamilk giai đoạn
2013 – 2022″
1
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Ngày nay không ai có thể phủ nhận vị trí quan trọng của ngành sữa trong nền
kinh tế, vì sản phẩm từ sữa là nguồn cung cấp nhiều giá trị dinh dưỡng cho xã hội,
nâng cao sức khỏe và trí tuệ cho con người. Đối với các nước đang phát triển kinh
tế, ngành sữa cũng đang tăng cao và dần dần chiếm một vị trí quan trọng trong nền
kinh tế.
Nhận thấy tiềm năng rất lớn của ngành nên có rất nhiều doanh nghiệp tham gia,
trong số ấy không thể không nhắc đến công ty cổ phần sữa Vinamilk. Công ty sữa
Việt Nam ( Vinamilk) là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Công Nghiệp,
được thành lập từ năm 1976. Trong hơn 30 năm qua, công ty đã chọn cho mình con
đường phát triển đúng hướng, các sản phẩm của công ty không những có thể cạnh
tranh được với các sản phẩm cùng loại trong nước , mà một số mặt hàng còn cạnh
tranh được với nước ngoài trên thị trường xuất khẩu.Với mục tiêu trở thành một
trong những công ty hàng đầu trong ngành sữa đã đặt Vinamilk vào cuộc cạnh tranh
gay gắt để giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp. Nhất là khi Việt Nam gia nhập
vào nền kinh tế thế giới, công ty không những phải cạnh tranh với những công ty
trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Mà hiện nay nền
kinh tế lại phải chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lạm
phát trong nước thì tăng cao, chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp tăng do lãi suất
ngân hàng tăng, thiếu vốn, đối thủ cạnh tranh nhiều, giá nguyên vật liệu đầu vào cao
đã tạo nên khó khăn rất lớn cho công ty.
Từ thực tế đó, ta thấy để giải quyết những khó khăn hiện tại đòi hỏi công ty
phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi
nhằm giữ vững được vị thế của Vinamilk trong tương lai, đồng thời vận dụng những
2
kiến thức được học vào thực tế, chúng em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 – 2022″
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
1. Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Vinamilk. từ
giai đoạn từ 2013 đến năm 2022.
2. Mục tiêu cụ thể:
1.Cơ sở lý luận về chiến lược trong doanh nghiệp
2.Phân tích thực trạng của công ty
3.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
4.Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
III. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
1. Không gian: đề án được tiến hành nghiên cứu trên phạm vi cả nước
2. Thời gian: đề án được thực hiện trong khoảng thời gian 9/2012 – 11/2012
3. Đối tượng nghiên cứu: các sản phẩm sữa của công ty sữa Vinamilk.
IV. Phương pháp nghiên cứu:
1. Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty sữa
Vinamilk.
2. Phương pháp thu thập thông tin: Từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty và các dữ liệu bên ngoài như báo, internet,…
3. Phương pháp phân tích; Sử dụng phươngpháp so sánh, tỷ lệ, đánh giá và tổng
hợp
V.Kết cấu đề tài:
Phần mở đầu:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của công ty sữa Vinamilk.
đoạn 2009 năm 2011
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện cho
công ty sữa chúng tôi đoạn năm 2013-2015
3
Kết luận:
So sánh giữa thực tế và lý thuyết
Đề xuất kiến nghị
Kết luận và rút ra kinh nghiệm
Tài liệu tham khảo
4
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SỮA
VINAMILK
1.1
Khái niệm về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược.
1.1.2. Khái niệm chiến lược.
*Chiến lược: là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh
nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu
đó.
*Quản trị chiến lược: tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo
chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội,
thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực
hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp.
Thứ nhất, giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố gắng làm gì
trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển
trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả
năng sinh lời.
Thứ hai, cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh
doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh
luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh
5
6
7
a) Chiến lược kết hợp
Gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kêt hợp theo
chiều ngang.
1.
Chiến lược kết hợp về phía trước: thường gọi là kết hợp dọc thuận chiều là
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu
8
Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là hoạt động hỗn hợp là chiến lược
Môi trường kinh tế
Môi trường chính trị – pháp luật
Môi trường văn hóa – xã hội
Môi trường công nghệ
Môi trường toàn cầu
a. Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nền kinh tế bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu
9
10
Xu hướng này hiện nay đang là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Trong điều
kiện hội nhập và toàn cầu hóa thì không có một doanh nghiệp nào lại không có mối
quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, mối quan hệ này ngày càng
phát triển mạnh mẽ, đa dạng và phức tạp, có tác động mạnh đến doanh ngiệp.
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô:
Để hoạch địch chiến lược nếu dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì
chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh
tranh hay môi trường ngành.
Môi trường vi mô là môi trừơng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần
lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều nằm trong môi trường này.
Môi trường vi mô bao gồm các lực lượng sau:
1. Các đối thủ mới tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành
trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa
vào khai thác năng lực sản xuất mới.
Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích
ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường.
Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/
yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến
lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự
đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới.
2. Người mua/khách hàng.
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị
trường. do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.
Khi phân tích khách hành cần phải lưu ý những vấn đề: phân nhóm khách hàng,
đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng…
3. Người cung cấp
Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể
11
cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản
xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định.
4. Sản phẩm thay thế.
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động
về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có
khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn
chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi
nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những
đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi
nhuận.
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó.
Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị,
tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,
marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ
chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt.
Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những
điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các
khả năng đặc biệt.
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của
quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện
được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được
chiến lược hoàn hảo.
1.3.Quy trình hoạch định chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các
chiến lược.
Từ định nghĩa trên cho thấy quá trình Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
12
1.Giai đoạn hoạch định chiến lược
2.Giai đoạn thực hiện chiến lược.
3.Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
EFE: MT đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh tranh
IFE: Ma trận đánh giá các yếu
yếu tố bên ngoài
tố bên trong
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy Ma trận vị thế MT nhóm tham MT bên trong MT chiến lược
cơ,
cơ
hội, CL và đánh giá khảo
điểm yếu, điểm hành
mạnh (TOWS)
ý
kiến & bên ngoài chính
động BOSTON
(SPACE)
(IE)
(BCG)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC có khả năng định lượng (QSPM)
(Nguồn: Fred R. David, khái niệm về quản trị chiến lược, tr.260)
13
ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh
doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)
đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .
1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện
được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ,
đồng thời cũng thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc
phục.
14
15
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm yếu và
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những điểm
yếu và điểm mạnh Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với
những điểm yếu và điểm mạnh.
1.3.2. Giai đoạn kết hợp
1.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà
nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và
bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và
xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở
so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo
một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp
bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
1.3.2.2. Xây dựng chiến lược có tính khả thi
1.3.3. Giai đoạn quyết định
1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược dựa vào ma trận QSPM
16
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn
1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong
số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh
giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành
công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán rất tốt và
chính xác nhạy bén bằng trực giác của các chuyên gia.
Hình 1.3 Ma trận QSPM
YÉU TỐ
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
chiến lược1
chiến lược2
chiến lược3
Các yếu tố bên trong
– Quản trị
– Marketing
– tài chính/kế toán
-Sản Xuất/thực hiện
-Nghiên cứu phát triển
-Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
-kinh tế
-Chính trị pháp luật chính
phủ
-Xã hội văn hóa dân số
– Kỹ thuật
– Cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB TP Hồ Chí Minh, 2011,tr 259)
Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3= mạnh, 4= rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình
17
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình
4 = Phản ứng của doanh nghiệp rất tố
CHƯƠNG 2 :
TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK
2009-2011
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty
Vinamilk là tên viết tắt của công ty sữa Việt Nam, được thành lập trên quyết
định số155/2003QĐ-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh
nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.
Giấy phép đăng ký kinh doanh: Lần đầu số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Lần 8 số: 0300588569 cấp ngày
12/10/2009.
Tên giao dịch theo tiếng anh là: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK
COMPANY.
Trụ sở giao dịch: số 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh
Văn phòng giao dịch: số 148-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp.Hồ Chí
Minh.
Website: www.vinamilk.com.vn
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Năm 1976: tiền thân là công ty Sữa, Cafè Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công
nghiệp thực phẩm, với 6 đơn vị là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường
Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café’ Biên Hòa, Nhà máy bột Bích Chi và
Lubico.
Năm 1978: Công ty được chuyển cho Bộ Công nghệp thực phẩm quản lý và đổi
tên thành Xí Nghiệp Liên Hợp Sữa Café và Bánh kẹo I
Năm 1992: Chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý
trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.
18
Năm 1996: liên hiệp với công ty cổ phần Dông lạnh Quy Nhơn lập xí nghiệp
liên doanh sữa Bình Đinh.
Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần vào tháng 11/2003 và
đổi tên thành công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Năm 2004: Mua công ty Cổ phần sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ của công ty lên
1590 tỷ đồng
Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong công ty liên
doanh sữa Bình Định. Khánh thành nhà máy sữa Nghệ An vào ngày 30/06/2005
( đặt tại khu công nghiệp Cửa Lò- Nghệ An). Liên doanh với công ty SABmiller
Asia B.V để thành lập công ty TNHH lên doanh SABMiller Việt Nam vào tháng
8/2005. Sản phẩm đầu tiên của công ty liên doanh mang thương hiệu Zorok tung ra
thị trường vào giữa năm 2007.
Năm 2006: niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày
19/01/2006. Vào tháng 11/2006 mở chương trình trang trại bò sữa
Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của công ty Sữa Lam Sơn vào tháng
9/2007 trụ sở đặt tại Khu công nghiệp Lễ Môn- Thanh Hóa
Cho đến nay công ty đạt được rất nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý. Đó là:
– Huân chương lao động Hạng II (1991); Huân chương lao động Hạng I (1996);
Anh Hùng Lao động (2000); Huân chương Độc lập Hạng III (2005). “siêu cúp”
Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ &
Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
– Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao ” ( từ 1995 đến nay)
– “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín ” và Công ty cổ phần hàng đầu Việt
Nam ” ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng
Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam và Công ty
Văn Hóa Thăng Long).
Trong năm 2009, công ty có nhiều thành tích: Báo Sài Gòn tiếp thị cấp giáy
chứng nhận ” Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009″ do người tiêu dùng bình
chọn; “Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2009” do cục
an toàn vệ sinh thực phẩm cung cấp; Báo Sài Gòn giải phóng cấp giấy chứng nhận
19
và cup ” thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009″; Cup vàng “Thương hiệu
chứng khoán uy tín năm 2009″ và giải thưởng ” Doanh nghiệp chứng khoán uy tín
trên thị trường chứng khoán Việt Nam”
Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào danh
sách “Best under a billion” – 200 DN tốt nhất tại khu vực châu Á do tạp chí Forbes
Asia bình chọn năm 2010.
Lao động trong công ty: hiện nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên,
đang làm việc tận tâm và đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển của công
2.2.2 Cơ cấu tổ chức và kinh doanh
2.2.2.1 cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức
2.2.2.2 Kinh doanh
+ Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, sữa, nước giải khát, sữa
hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác.
20
--- Bài cũ hơn ---
Bạn đang đọc nội dung bài viết Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013 trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!
