Đề Xuất 2/2023 # Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Trong Lĩnh Vực Khách Sạn # Top 7 Like | Photomarathonasia.com

Đề Xuất 2/2023 # Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Trong Lĩnh Vực Khách Sạn # Top 7 Like

Cập nhật nội dung chi tiết về Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Trong Lĩnh Vực Khách Sạn mới nhất trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.

Trong những năm gần đây, Tập đoàn Mường Thanh đã có sự phát triển nhanh vượt bậc trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Mường Thanh cũng là đơn vị tư nhân sở hữu chuỗi khách sạn lớn nhất hiện nay, lên gần 50 khách sạn, với chất lượng từ 3 sao trở lên.

Để đáp ứng yêu cầu vận hành chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam, trong bối cảnh hội nhập quôc tế sâu và toàn diện, Tập đoàn Mường Thanh rất chú trọng phát triển nguồn nhân lực khách sạn, phấn đấu đủ về số lượng, nâng cao dần chất lượng và hợp lý hoá cơ cấu, đảm bảo cho nguồn nhân lực đủ năng lực thực hiện. Tập đoàn Mường Thanh đã đưa ra các giải pháp chủ yếu như sau:

Mường Thanh cũng là đơn vị tư nhân sở hữu chuỗi khách sạn lớn nhất hiện nay, lên gần 50 khách sạn.

Sau khi được đào tạo, các giảng viên này, với vai trò là đào tạo viên một mặt sẽ đào tạo nghiệp vụ cho CBCNV tại các cơ sở, mặt khác sẽ tiếp tiếp tục đào tạo và phát triển thêm đội ngũ Giảng viên nội bộ tại đơn vị của mình.

Giải pháp thứ hai: Xây dựng Bộ tiêu chuẩn nghề nội bộ

Dựa trên bộ Tiêu chuẩn Kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) – Tiêu chuẩn tối thiểu, các Giám đốc chuyên môn của Tập đoàn cùng với các Giảng viên nội bộ và Trưởng các bộ phận nghiệp vụ đã xây dựng bộ Tiêu chuẩn nghề (SOPs) nội bộ phù hợp cho Mường Thanh. Căn cứ bộ Tiêu chuẩn nội bộ, các khách sạn trong chuỗi khách sạn của Tập đoàn dễ dàng triển khai công tác đào tạo và đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của mình. Bộ Tiêu chuẩn nội bộ này được coi là thước đo năng lực đội ngũ nhân lực ở bất cứ khách sạn nào của Tập đoàn, là căn cứ để đãi ngộ nhân lực và người lao động có mốc để phấn đấu thăng tiến trong nghề nghiệp.

Giải pháp thứ ba: Phát triển đội ngũ Giám sát viên nội bộ/ Khách hàng bí mật

Tập đoàn có phương châm “Tin là tốt, kiểm tra còn tốt hơn nhiều” và có nhiều cách giám sát, kiểm tra, đánh giá. Để thu thập được các thông tin phản hồi đa dạng, từ nhiều nguồn khách hàng về chất lượng dịch vụ, ngoài việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, gửi câu hỏi lấy ý kiến, qua các mạng xã hội như Trip Advisor, Agoda,.. thì việc kiểm tra, giám sát nội bộ thông qua Giám sát viên và Khách hàng bí mật được Tập đoàn coi là một trong những biện pháp rất quan trọng. Tập đoàn Mường Thanh đã và đang chú trọng phát triển đội ngũ này để luôn đi kiểm tra, đánh giá chất lượng dịch vụ trong toàn bộ hệ thống khách sạn của mình.

Hệ thống khách sạn Mường Thanh với kiến trúc hiện đại, nội thất sang trọng, dịch vụ chuyên nghiệp.

Giải pháp thứ tư: Phát động phong trào “Học, học nữa, học mãi”

Việt Nam là một dân tộc có truyền thống hiếu học, người Việt Nam lấy sự học làm điều căn bản để thực hiện đạo lý làm người, làm nghề trong mưu sinh. Trong suốt mấy ngàn năm dựng nước và giữ nước, qua mọi giai đoạn thăng trầm của lịch sử, hiếu học là một truyền thống, là nguồn sức mạnh tinh thần luôn được đề cao và coi trọng.

Bất cứ ai khi gia nhập đội ngũ nhân lực của Tập đoàn đã trở thành “Người Mường Thanh” và luôn xem sự học là trách nhiệm, sẵn sàng tiếp thu cái mới, cái tiến bộ từ bên ngoài để đáp ứng nhu cầu của khách mọi lúc, mọi nơi. “Người Mường Thanh” coi việc tự học, tự tìm tòi để nâng cao kiến thức, trau dồi kỹ năng, rèn dũa thái độ, bù đắp năng lực còn thiếu là quan trọng. “Người Mường Thanh” được đòi hỏi, được khuyến khích và tự giác học tập ở mọi lúc, mọi nơi, bằng mọi hình thức (học trên lớp, học thực tế trong công việc, học trên mạng,..).

Đối với “Người Mường Thanh” một phong trào học tập suốt đời được phát động và duy trì, và luôn xác định:

“Học để làm giầu cho Bản thân, cho Doanh nghiệp và cho Xã hội”.

Giải pháp thứ năm: Phát động phong trào “Ngôi sao Mường Thanh” và “Sáng kiến Mường Thanh”

Để giúp cho khách hàng và nhân viên khôi phục lại “sự cân bằng hoàn hảo”, giảm thiểu căng thẳng (stress); để tuyên dương, khen thưởng những Nhân viên đã làm được việc tốt trên cả sự mong đợi của khách hàng và đồng nghiệp; và để tạo lập văn hoá “chủ động, sẵn sàng” giúp đỡ, phục vụ khách, Tập đoàn Mường Thanh đã phát động phong trào “Ngôi sao Mường Thanh”.

Phong trào “Ngôi sao Mường Thanh” nhằm phát hiện các cơ hội để cải thiện và phát triển sản xuất kinh doanh, công nhận và khen thưởng các ý tưởng, giải pháp mang lại lợi nhuận hoặc mang tính sáng tạo. và Phát huy khả năng và tạo sự gắn kết giữ Nhân viên với Khách sạn, với Tập đoàn.

Tập đoàn Mường Thanh cũng đã phát động phong trào “Sáng kiến Mường Thanh” để biểu dương, khen thưởng các cá nhân có thành tích trong công tác Phát huy sáng kiến.

Bên cạnh đó, Tập đoàn Mường Thanh rất chú trọng trong việc nhờ các Chuyên gia đầu ngành tư vấn, tham mưu, tập huấn cho CBCNV và cử CBCNV đi học tập, tham quan các mô hình khách sạn trong và ngoài nước.

H.L

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Khách Sạn Là Gì?

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt tủy duy trì hoạt động trong khách sạn. Cơ sở vật chất dù có hoàn hảo đến mấy nhưng nguồn nhân lực kém chất lượng thì khách sạn đó cũng chẳng thể vận hành trơn tru được. Quản trị nguồn nhân lực dần dần trở thành hoạt động tất yếu trong mọi khách sạn.

Đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn

Nguồn nhân sự khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ chất lượng, đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận về cho khách sạn.

Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, yêu cầu làm việc theo nguyên tắc có tính kỷ luật cao, đòi hỏi thao tác nghiệp vụ chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ.

Nhân sự trong khách sạn có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn, nhưng chủ yếu có giới hạn như sau:

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bao gồm những gì?

Xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là bản liệt kê công việc, quy trình của hoạt động nào đó, các phương pháp làm việc, tỷ lệ lao động thực hiện công việc đó, bám sát tiêu chuẩn về công việc.

Bản phác hoạ công việc cần chỉ ra được khối lượng, đặc điểm, công đoạn, đặc thù của công việc đó và thời gian cần thiết để thực hiện công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

Vai trò của bản mô tả công việc gồm:

Tổ chức tuyển chọn nhân lực

Trong quá trình tuyển chọn nhân lực khách sạn cần căn cứ vào các yêu cầu sau:

Quy trình tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực

Nhu cầu tuyền dụng nhân lực được tính bằng công thức sau:

Qtc = Qth – Qđc

Với Qth: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

Qđc: Tổng khả năng tự cân đối – điều chỉnh

Qtc: Nhu cầu tuyển chọn

Bước 2: Xác định mức lao động

Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm. Để xây dựng định mức lao động, ta thường sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động.

Bước 3: Thông báo tuyển nhân sự

Thông báo tuyển dụng chỉ ra tuyển vị trí nào, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển là gì… Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương tiện như báo đài, tivi, internet…

Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ

Tiến hành bước đầu phân loại hồ sơ để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết định lựa chọn những hồ sơ phù hợp nhất.

Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp

Có hai phương pháp tuyển chọn trực tiếp thông dụng nhất:

Phương pháp trắc nghiệm

Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, không đủ trình độ

Phỏng vấn đánh giá: Duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả năng của ứng viên, cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng.

Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển Đào tạo nhân lực

Đào tạo tập trung: hình thức tập trung cho những đối tượng chưa có kiến thức về công việc, từng học tập trung tại trung tâm hoặc một cơ sở nào đó theo chương trình cơ bản.

Đào tạo theo hình thức tại chức: đối tượng đào tạo là những người đã có kiến thức nhất định hoặc đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại.

Đánh giá hiệu quả lao động

Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) được tính theo công thức sau:

W = Tổng doanh thu/ Tổng số nhân viên

Chỉ tiêu này càng cao thì lợi nhuận càng lớn, quỹ lương tăng lên, chứng tỏ sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả.

Công tác tổ chức lao động, tiền lương

Tiền lương = Tổng số giờ công lao động x Đơn giá tiền lương

Đơn giá tiền lương = Quỹ lương/ Tổng số giờ công lao động

Giải Pháp Và Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Để phát triển, doanh nghiệp cần có trong tay kết quả phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và có những giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài và bền vững.

1. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Mục đích của việc phân tích hiện trạng nguồn nhân lực để xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.

Nhà quản trị có thể dựa trên các cơ sở sau:

Việc phân tích đúng thực trạng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự sắp xếp, bố trí phù hợp với công việc, đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể đáp ứng yêu cầu ngày nâng cao.

2. Chiến lược và giải pháp phát triển nguồn nhân lực

a) Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có

Để ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có, nhà quản trị cần chú ý những chi tiết sau:

Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại doanh nghiệp.

Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong

Cải thiện môi trường làm việc.

Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài trình độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.

Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc.

Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc.

Mục tiêu thành công của doanh nghiệp chỉ được hoàn thiện khi nguồn nhân lực của tổ chức không ngừng được phát triển.

Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.

Tạo ra môi trường làm việc năng động, thân thiện.

Hoàn thiện các chính sách đề bạt – thăng tiến cho nhân viên xuất sắc.

Không ngừng nâng cao cơ cấu tổ chức, tạo tính năng động trong sự phát triển hướng tới sự hứng khởi trong công việc cho nhân viên. Tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.

Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động.

Các chích sách nhân sự hợp lý, năng động để có thể thu hút được nhiều nhân tài từ các nơi khác về phục vụ cho công ty.

Có các gói chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc.

Phối hợp tuyển dụng ở các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường.

Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài.

Tìm hiểu thêm về các kỹ năng quản lý nhân sự hoặc tham khảo khóa học nhân sự để có thể nắm vững các kiến thức cơ bản, nâng cao về công việc nhân sự.

Vui lòng ghi rõ nguồn ” Đào tạo quản lý nhân sự ” khi sao chép nội dung!

Facebook Comments

Giải Pháp Nào Để Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngành Điện?

Sự tham gia ngày càng đông đảo của các doanh nghiệp ngoài ngành Điện vào lĩnh vực SXKD điện năng đã kéo theo nhu cầu sử dụng lực lượng lao động có chuyên môn cao ngày càng lớn. Thời gian qua, một phần không nhỏ số lao động từ ngành Điện chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp đó đã gây nên tình trạng chảy máu chất xám trong ngành. Cơ chế, chính sách nào để EVN có thể giữ chân người lao động, bổ sung và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển trong những năm tới? Đề án Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2010, dự kiến đến 2015 có thể coi là lời giải cho bài toán này.

Từ thực trạng đội ngũ CBCNV và công tác đào tạo

Tính đến cuối năm 2007, tổng số CBCNV toàn EVN là 86.928 người, trong đó lao động nữ chiếm trên 19%. Trình độ lao động trên đại học chiếm 0,65%; đại học chiếm 23,26%; cao đẳng-trung học chiếm 15,39%; công nhân kỹ thuật chiếm 49,13% và trình độ khác là 10,87%. Tổng số cán bộ chủ chốt, giữ các chức vụ lãnh đạo, quản lý từ Chủ tịch HĐQT của EVN đến phòng ban, phân xưởng của đơn vị cấp 3 chiếm 6% tổng số CBCNV toàn EVN. Với tuổi bình quân lao động là 31, đội ngũ lao động của EVN được đánh giá là trẻ, năng động, có sức bật, tiếp thu tốt công nghệ mới, có khả năng về ngoại ngữ. Đội ngũ này ngày càng được kiện toàn về cơ cấu, đảm bảo phẩm chất chính trị, phát huy tốt năng lực, hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, tỷ lệ đại học còn thấp, chưa phù hợp với tổ chức sản xuất, đại đa số cán bộ quản lý có chuyên ngành kỹ thuật chưa được cập nhật thường xuyên kiến thức quản lý kinh tế, doanh nghiệp, quản trị nhân lực và kỹ năng lãnh đạo. Công tác đào tạo, quy hoạch cán bộ chưa được thực hiện đồng bộ từ Tập đoàn tới các đơn vị.

Đối với hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực, EVN đã phê duyệt, định hướng trọng tâm công tác đào tạo để đáp ứng kế hoạch SXKD của EVN và các đơn vị; thống nhất kinh phí đào tạo dao động từ 1,5-5% quỹ lương. Kết quả là số CBCNV tham gia đào tạo ngắn và dài hạn khoảng 50.000 lượt người/năm. Tập đoàn đã chỉ đạo các đơn vị xây dựng chương trình đào tạo, phát triển đội ngũ giáo viên, xây dựng cơ sở vật chất. Hàng năm, các trường thuộc EVN cung cấp cho ngành Điện và xã hội khoảng 500 người trình độ cao đẳng, 2000 người trình độ trung cấp và 3000 người trình độ công nhân. EVN còn hợp tác chặt chẽ với các đơn vị đào tạo trong và ngoài ngành Điện, các công ty điện lực của Nhật Bản, Hàn Quốc, các nước trong khu vực… tổ chức nhiều khoá đào tạo về công nghệ mới và điện nguyên tử; thực hiện dự án SEIER với vốn vay 3 triệu USD của WB để đào tạo cán bộ của EVN… Các đơn vị của EVN cũng chủ động xây dựng nhu cầu đào tạo thường xuyên, phối hợp chặt chẽ với EVN tổ chức các khoá đào tạo đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực mới. Các trường thuộc EVN cũng chủ động xây dựng chương trình đào tạo, mở thêm chuyên ngành, nghề đào tạo đáp ứng nhu cầu của EVN và xã hội. Hiện các trường đào tạo 6 chuyên ngành đại học, 8 chuyên ngành cao đẳng, 10 chuyên ngành trung học và công nhân.

Đánh giá về các hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực thời gian qua, EVN cho rằng, công tác đào tạo đã góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, chuyên gia có trình độ chuyên môn và kỹ thuật cao, đáp ứng nhiệm vụ SXKD của Tập đoàn. Hệ thống tổ chức đào tạo đã có sự phối hợp nhịp nhàng từ trên xuống dưới. Tuy nhiên, công tác này còn một số bất cập như: Chưa phát huy hết mối quan hệ ngang giữa các đơn vị trong EVN để tăng tính thực hành và trao đổi kinh nghiệm; chưa xây dựng được hệ thống đào tạo theo các tiêu chuẩn chức danh, cấp bậc kỹ thuật ở các lĩnh vực sản xuất chính; đội ngũ làm công tác đào tạo chỉ mới có một số ít được đào tạo về quản trị nguồn nhân lực và cách xây dựng chương trình đào tạo…

Giải pháp nào hữu hiệu hơn?

Theo dự báo, để năng suất lao động của EVN đến 2010 bằng năng suất lao động của Thái Lan năm 2005 (do sản lượng tiêu thụ điện của Việt Nam đến 2010 gần bằng Thái Lan), năng suất lao động năm sau cao hơn năm trước 20% và theo xu thế giáo dục thời đại tăng dần tỷ lệ đại học, dự kiến nguồn nhân lực đến 2015 của EVN là 100.568 người. Trong đó, sau đạt học là 1,5-2,5%, đại học là 30-35%, cao đẳng và trung học là 22-24%; công nhân kỹ thuật là 35-37%; lao động khác là 2-3%. Do vậy, đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, EVN đã khẳng định tôn chỉ là: “Coi đội ngũ CBCNV là nguồn tài sản quý, là xung lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy Tập đoàn phát triển. Vì vậy, Tập đoàn luôn mong đợi sự gắn bó bền chặt của CBCNV, đồng thời lãnh đạo Tập đoàn và các đơn vị khẳng định sẽ tạo mọi cơ hội về vật chất, tinh thần để CBCNV được học tập, phát huy năng lực của mình, hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp cho các mục tiêu phát triển chung của Tập đoàn”. Trên cơ sở đó, EVN đã vạch ra mục tiêu chung cho công tác đào tạo giai đoạn 2008-2015 là: Nâng cao kiến thức quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo quản lý các cấp; xây dựng đội ngũ kỹ sư, chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực; tăng cường năng lực, đào tạo các kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ cho CBCNV và các cán bộ mới tuyển trong các lĩnh vực sản xuất; chuẩn bị nhân lực triển khai thực hiện Quy hoạch điện VI; tiếp tục xây dựng phát triển, tổ chức lại hệ thống trường đào tạo và đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực; tiếp tục mở rộng các chương trình đào tạo phát triển nhân lực với nước ngoài.

Để đạt được các mục tiêu trên, EVN đề ra các giải pháp đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm: Đào tạo sau đại học các ngành nghề mũi nhọn, ngành công nghệ cao có tính quyết định đến sản xuất kinh doanh, đi trước đón đầu các chuyên ngành mới, lĩnh vực mới và chú trọng các chương trình đào tạo theo nhu cầu của sản xuất; kết hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài Tập đoàn đẩy mạnh các hình thức đào tạo tại chức nâng cao trình độ đại học, cao đẳng cho CBCNV và đào tạo theo địa chỉ; khuyến khích con em trong Tập đoàn theo dạng “cha truyền con nối” bằng nhiều hình thức; các đơn vị tăng cường liên kết với các trường trong Tập đoàn để các chương trình đảm bảo có lý thuyết và thực tế, giảm gánh nặng đầu tư cơ sở vật chất của các trường, tăng tính trao đổi của đội ngũ giáo viên của trường và giáo viên kiêm chức (cán bộ giữ chức danh chuyên môn tham gia giảng dạy tại trường)… Cuối cùng là phân cấp triệt để trong công tác đào tạo. Trong đó, các đơn vị thành viên phải chịu trách nhiệm chính trong công tác đào tạo phát triển nhân lực của đơn vị mình. Tập đoàn xây dựng chíên lược, định hướng đào tạo, tư vấn, giám sát kiểm tra, quản lý, phát triển nhân tài và vạch ra biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo…

Đến năm 2010, phấn đấu số cán bộ có trình độ sau đại học toàn EVN từ 1000-1500 người; hơn 80.000 lượt CBCNV tham gia các khoá đào tạo bồi dưỡng.

Ông Phan Thanh Đức – Phó hiệu trưởng Trường CĐ Điện lực Tp. Hồ Chí Minh: Cần điều chỉnh, bổ sung cho toàn diện

Tôi thống nhất với chủ trương, định hướng phát triển nguồn nhân lực do EVN đề ra trong Đề án. Tuy nhiên, tôi nhận thấy Đề án đề cập nhiều tới vấn đề đào tạo, trong khi vấn đề này chỉ là một phần trong công tác phát triển nguồn nhân lực, nhiều vấn đề khác chưa được đề cập một cách tương xứng với tầm quan trọng của nó. Đó là vấn đề chế độ, chính sách đối với nguồn nhân lực, cơ chế tuyển dụng và thu hút nhân tài… Do đó, tôi đề nghị EVN tiếp tục điều chỉnh, bổ sung Đề án theo hướng rộng hơn, toàn diện hơn.

Ông Phạm Hữu Lượng – Hiệu trưởng Trường Cao đẳng nghề điện Sóc Sơn: Nên thêm chỉ số chi phí nhân công theo đường dây khi so sánh với các nước

Sau khi nghiên cứu bản Đề án của EVN, chúng tôi thấy rằng trong phần so sánh về chỉ số năng suất lao động của Việt Nam với các nước, Đề án nên thêm phần tính toán chỉ số chi phí nhân công theo km đường dây. Như vậy việc so sánh sẽ dễ dàng hơn, cũng như để từ đó thấy rõ hơn vấn đề đặt ra trong công tác phát triển nhân lực của EVN thời gian tới cần lưu ý điều gì. Là một thành viên thuộc khối trường của EVN, chúng tôi sẽ thực hiện chủ trương của EVN về tái cơ cấu bằng cách cổ phần hoá thí điểm trong thời gian tới. Tuy nhiên, chúng tôi đề nghị EVN đầu tư nốt các kế hoạch đã duyệt mà nay vẫn còn dở dang trước khi tiến hành cổ phần hoá. Mặt khác, do Trường chưa đủ khả năng tự triển khai các bước cổ phần hoá nên đề nghị EVN hỗ trợ Trường bằng cách thuê tư vấn trong quá trình chuyển đổi.

Bạn đang đọc nội dung bài viết Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Trong Lĩnh Vực Khách Sạn trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!