Đề Xuất 2/2023 # Đề Tài Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Lưu Trú Trong Kinh Doanh Khách Sạn Tại Khách Sạn Park View, Huế # Top 7 Like | Photomarathonasia.com

Đề Xuất 2/2023 # Đề Tài Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Lưu Trú Trong Kinh Doanh Khách Sạn Tại Khách Sạn Park View, Huế # Top 7 Like

Cập nhật nội dung chi tiết về Đề Tài Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Lưu Trú Trong Kinh Doanh Khách Sạn Tại Khách Sạn Park View, Huế mới nhất trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.

Do phạm vi của nghiên cứu điều tra còn nhỏ hẹp, khách hàng được phỏng vấn chỉ mang tính chất đại diện một bộ phận nhỏ khách cư trú trong toàn bộ khách sạn (120 bảng hỏi tương ứng với 120 khách hàng) bên cạnh đó chỉ phỏng vấn những khách hàng biết về 2 ngôn ngữ là tiếng anh và tiếng việt. Ngoài ra thời gian thực tập còn hạn chế khó nắm bắt tình hình thực trạng của khách sạn một cách trọn vẹn vì một số ý kiến đưa ra xuất phát từ chủ quan dựa trên sự quan sát tìm hiểu và trình độ của bản thân. Nên kết quả phản ánh thực tế chưa thực sự đầy đủ và chính xác về thực trạng chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn Park View. Do đó hướng nghiên cứu trong tương lai đó là mở rộng phạm vi nghiên cứu rộng hơn, số lượng khách cư trú được điều tra đủ vừa để đại diện cho tổng thể, đưa ra kết quả nghiên cứu kịp thời với thời gian nghiên cứu phù hợp đủ để có cái nhìn tổng quát hơn về khách sạn , phải đảm bảo có bảng hỏi phù hợp với ngôn ngữ của từng đối tượng. Để từ đó vấn đề nghiên cứu phản ánh rõ nét hơn thực trạng chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn đưa ra những giải pháp kịp thời giúp khách sạn nâng cao hơn chất lượng dịch vụ lưu trú đem lại những lợi ích thiết thực cho khách sạn.

hàng chưa thỏa mãn với dịch vụ mà họ nhận được. Tất nhiên, kết quả của khách hàng đánh giá về thái độ phục vụ của nhân viên nhiệt tình, lịch sự (giá trị trung bình chỉ 3.42) nhân viên nhiệt tình khắc phục nhanh chóng các sự cố (giá trị trung bình chỉ 3.58) thì phần nào nói lên rằng nhân viên khách sạn chưa thật sự biết thị trường khách mục tiêu của mình mong muốn điều gì hay biết được mong muốn này rồi nhưng chưa chuyển những mong muốn đấy được vào tiêu chuẩn của khách sạn. Tuy cũng có quan tâm tới việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng bằng cách có một bộ phận nhân viên chăm sóc khách hàng để điều tra thông tin về cảm nhận của khách nhằm bổ sung những thiếu sót, làm hài lòng khách hàng hơn song cũng chưa thật sự chú trọng tới công việc này lắm mà các nhân viên chăm sóc khách hàng chỉ làm nhiệm vụ chính là đón tiếp khách, giúp đỡ khách nếu khách cần giúp đỡ hay cần biết thông tin gì đấy và giải quyết vấn đề khi khách phàn nàn về dịch vụ hay những phiền toái mà họ gặp phải khi ở trong khách sạn mà không chủ động lấy thông tin, tìm hiểu về những điều làm khách hài lòng và không hài lòng. Ngoài ra với hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật khách sạn cũng cần chú trọng cụ thể về hệ thống ánh sáng cần được đảm bảo hơn (gía trị trung bình chỉ chiếm 3.64) và cần tân trang phòng ngủ được rộng rãi, thoáng mát hơn góp phần phục vụ cao hơn thỏa mãn của khách cư trú tại khách sạn. Bên cạnh những kết quả điều tra về cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ,.. Kết quả khi hỏi về giá cả của dịch vụ lưu trú mà khách sạn bán cho khách thì có 5.8% cho bán của dịch vụ lưu trú tại khách sạn hiện nay là đắt hơn so với những gì họ nhận được Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 64 trường khách chính, quan trọng nhất của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú. Đây là thị trường có khả năng thanh toán cao nhưng cũng rất khó tính và yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ họ mua. Mặt khác, nhu cầu du lịch là nhu cầu mà người ta muốn được rời khỏi nơi cư trú thường xuyên và môi trường sống đầy bận rộn, căng thẳng và nhàm chán để đến một nơi nào đó thú vị hơn. Họ muốn được thực sự nghỉ ngơi, thư giãn một cách thoải mái. Khách du lịch không bao giờ muốn tốn thời gian và tiền bạc của mình để chuốc lấy phiền toái, bực mình hay khó chịu,Vì đặc điểm có tính cao cấp này của nhu cầu du lịch mà khách du lịch sẽ dễ bị thuyết phục và chấp nhận bỏ ra nhiều tiền hơn nếu biết chắc chắn họ sẽ mua được những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Trên thực tế các cơ sở kinh doanh lưu trú, các khách sạn đã lợi dụng đặc điểm này tìm mọi cách để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình lên cao hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục địch tăng giá bán sản phẩm lên một cách hợp lý (tức là tăng giá bán lên nhưng người tiêu dùng vẫn chấp nhận được). Vì thế đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của thị trường. Nhưng với con số 26.7% khách hàng cho rằng giá bán của dịch vụ lưu trú tại khách sạn hiện nay là đắt hơn so với những gì họ nhận được khi sử dụng dịch vụ sản phẩm dịch vụ này họ đã kỳ vọng về chất lượng của nó nhiều hơn vậy nên khi tiêu dùng sản phẩm họ thấy thất vọng, không thấy thỏa mãn và cho rằng giá trị chất lượng dịch vụ họ nhận được không xứng đáng với những gì họ bỏ ra. Do đó khách sạn cần có những nghiên cứu đưa ra những biện pháp về giá thích hợp hơn làm số lượng khách hài lòng về giá cả dịch vụ lưu trú của khách sạn lớn hơn. Điều này cho thấy đầu tư vào chất lượng dịch vụ, các doanh nghiệp một mặt tăng được khả năng giữ chân khách hàng đã có của doanh nghiệp, thu hút thêm nhiều Mặt khác là công cụ để các doanh nghiệp tăng giá bán dịch vụ mà vẫn giữ được uy tín, danh tiếng và khẳng định vị thế trên thị trường. Điều này cũng có nghĩa là nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú cũng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các thông tin về cảm nhận của khách đa phần được lấy từ những phàn nàn trực tiếp hay những bức thư khen ngợi hoặc góp ý về chất lượng dịch vụ. Nguồn thông tin này hơi nghèo nàn dẫn đến thực trạng các nhà quản lý không thể hiểu hết được về nhu cầu của khách hàng. Trư ờng Đạ i ọ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 65 Mặc dù khách sạn Park View là khách sạn có thị trường khách mục tiêu là khách du lịch Châu Âu, với những thị trường khách mục tiêu như vậy thì các nhà quản lý cũng đã nắm rõ về đặc điểm, thói quen tiêu dùng của khách rồi nhưng cũng cần quan tâm tới vấn đề tìm tìm hiểu nhu cầu của khách đối với những đối tượng khách khác để mở rộng thị trường khách mục tiêu, thu hút thêm khách về cho khách sạn. 2.2.2.2. Kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú tại khách sạn. Hàng ngày công việc của các giám sát viên là kiểm tra trên hệ thống xem tình trạng sử dụng phòng của khách sạn hiện tại như thế nào sau đó bố trí, phân công công việc cho các nhân viên trong từng ca làm việc để dọn phòng, đặt đồ vào mini bar, sau đó đi kiểm tra công việc của từng người, kiểm tra xem các phòng vừa được dọn có đúng theo tiêu chuẩn hay không, nếu vẫn chưa đạt thì chỉ ra cho nhân viên phục vụ để làm lại sao cho đạt tiêu chuẩn thì thôi rồi báo cho lễ tân những phòng đã sẵn sãng đón khách để lễ tân có nhiệm vụ nhận và xếp khách vào những phòng đã được chuẩn bị xong. Ngoài việc phân công, kiểm tra việc dọn các phòng đã trả phòng cho khách sạn, các giám sát viên còn phải làm nhiệm vụ kiểm tra, phân công nhân viên dọn phòng cho khách trong thời gian khách sử dụng phòng tại khách sạn để đảm bảo khách cảm thấy thoải mái nhất và có cảm nhận tốt về chất lượng dịch vụ khi sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn. Có thể nói công tác kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú của khách sạn Park View tại Huế cũng diễn ra một cách đều đặn, thường xuyên, kiểm tra ở tất cả các chưa thật sự tốt nguyên nhân chính là do các yếu tố tác động tới chất lượng dịch vụ, còn một nguyên nhân nữa là do tiêu chuẩn dịch vụ được xây dựng trong khách sạn cũng như trong suy nghĩ của các giám sát viên chưa cao có nghĩa những yêu cầu khi kiểm tra chất lượng quá trình cung cấp dịch vụ không cao nên chất lượng dịch vụ vẫn chưa thật sự tốt. 2.2.2.3. Giải quyết phàn nàn của khách  Các vấn đề phàn nàn của khách – Về vấn đề kĩ thuật – Về chất lượng dịch vụ Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 66 – Về thái độ của nhân viên – Về các vấn đề khác  Các bước giải quyết phàn nàn của khách – Lắng nghe lời phàn nàn một cách chăm chú – Tách người phàn nàn ra khỏi chỗ đông người – Xin lỗi khách, tránh tranh luận với khách – Tỏ ra thông cảm với khách bằng những lời nói chân thành nhẹ nhàng – Tìm hiểu sự việc và nêu ra các câu hỏi để khách có cơ hội giải thích – Ghi chép lại những vấn đề chính, chuyển ngay cho các bộ phận khác giải quyết – Hỏi khách hướng giải quyết trước hoặc đưa ra các phương án giải quyết để khách lựa chọn – Thông báo cho khách biết thời gian cụ thể vấn để dược giải quyết xong – Giải quyết phàn nàn của khách ngay lập tức – Kiểm tra xem khách đã được thỏa mãn chưa – Cảm ơn khách đã nói ra lời phàn nàn Về dịch vụ lưu trú của khách sạn Park View tại Huế đang cung cấp, đôi khi vẫn bị mắc phải những lỗi rất nhỏ để khách hàng phải phàn nàn không đáng như có những thời điểm đông khách quá, nhân viên dọn phòng vẫn chưa dọn sạch hết, quản lý chưa kịp đi kiểm tra nhưng lễ tân đã cho khách mới vào sử dụng dẫn đến khách hàng phàn nàn về phòng chưa đúng tiêu chuẩn. Dù rất hiếm khi xảy ra nhưng đây cũng là một vấn đề mà bộ phận cần lưu ý để tránh xảy ra trường hợp như vậy tái diễn. Đối với trường hợp này quản lý sẽ bố trí đổi cho khách sang phòng khác. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 67 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ LƯU TRÚ CỦA KHÁCH SẠN PARK VIEW, HUẾ 3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ lưu trú nói riêng của khách sạn Park View, Huế trong thời gian tới. 3.1.1 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới Căn cứ vào kết quả kinh doanh năm 2012 của toàn khách sạn nói chung và đi sâu kết quả của mảnh kinh doanh lưu trú của khách sạn Park View tại Huế, ban giám đốc khách sạn đã xây dựng một kế hoạch kinh doanh và một số chỉ tiêu cho toàn thể khách sạn và cho riêng bộ phận lưu trú trong năm 2013 như sau: Tổng doanh thu đạt 28 tỷ đồng, tăng 27.3% so với năm 2012(tổng doanh thu đạt 22 tỷ đồng) trong đó – Doanh thu phòng nghỉ và văn phòng cho thuê đạt: 14 tỷ đồng – Doanh thu từ hoạt động ăn uống đạt: 12 tỷ đồng – Doanh thu từ hoạt động khác đạt: 2 tỷ đồng Để thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh năm 2013, ban giám đốc đã đề ra một số biện pháp và nhiệm vụ cụ thể cho khách sạn như sau: – Tiếp tục củng cố và kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty theo hướng gọn nhẹ, có hiệu quả. Tăng cường công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức thi tay nghề và nâng ngạch lương cho cán bộ công nhân viên cho toàn công ty. – Nâng cao chất lượng các loại hình kinh doanh phục vụ khách nghỉ, khách du lịch, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ và phục vụ khách theo phong cách chuyên nghiệp. – Nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý, trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của dội ngũ nhân viên. – Tiếp tục đầu tư trang thiết bị đặc biệt là những trang thiết bị trực tiếp phục vụ khách và nâng cấp cơ sở hạ tầng tại tất cả các khu vực khách sạn. – Tăng cường kiểm tra chất lượng phục vụ hàng ngày, có biện pháp khen thưởng và kỷ luật kịp thời. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 68 Khách sạn Park View, Huế đã đi vào hoạt động được 12 năm với những thành công đáng kể với báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm tăng lên đều đặn. Có thể thấy khách sạn vẫn đang hoạt động có hiệu quả và đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, mức tăng hàng năm chưa cao trong khi đó ngành du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, rất nhiều các khách sạn khác đang phát triển với chất lượng và giá thành cạnh tranh cao vậy nên so với mặt bằng chung của các khách sạn cùng thứ hạng khác chất lượng của khách sạn chưa cao lắm. Vậy nên phương hướng phát triển của khách sạn vào năm sau cũng như trong thời gian tới là hoàn thiện chất lượng tất cả các dịch vụ trong khách sạn nói chung và dịch vụ lưu trú nói riêng. 3.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của nhà hàng trong thời gian tới. 3.1.2.1. Mục tiêu: Mục tiêu trong 3 năm tới là: Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm là 30%. Nâng cao tỷ trọng về doanh thu dịch vụ lưu trú của khách sạn lên 60% trong tổng doanh thu của khách sạn. 3.1.2.2. Nhiệm vụ: Để có thể đạt được kết quả trên thì cần phải thực hiện một số nhiệm vụ sau: Phối hợp với bộ phận Sales và Marketing trong việc quảng bá hình ảnh của khách sạn. Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, tổ chức kiểm tra đánh giá chất lượng thường xuyên. Thực hiện tiết kiệm chống lãng phí trong mọi bộ phận – Tiếp tục xem xét lại lao động ở các bộ phận. Đưa người có năng lực lên nắm các vị trí phụ trách các bộ phận. – Đổi mới trang thiết bị để có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách cũng như công tác sản xuất, phục vụ. – Hoàn thiện quy trình phục vụ ở tất cả các bộ phận cho phù hợp với tình hình hiện tại. – Chăm lo tới đời sống tinh thần của nhân viên. Trư ờng Đạ i họ c K inh ế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 69 3.2. Một số đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn Park View, Huế Qua quá trình thực tập tại khách sạn Park View, Huế có cơ hội được theo dõi, tìm hiểu toàn bộ cơ cấu tổ chức, điều kiện kinh doanh cũng như tình hình thực tế cung cấp dịch vụ lưu trú tại khách sạn, tôi có một số ý kiến để đóng góp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn như sau: 3.2.1. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật. Hiện nay khách sạn Park View có 118 phòng nghỉ, Việc nâng cấp các trang thiết bị đã cũ và lỗi thời cũng như bổ sung một số trang thiết bị điện tử, thông tin liên lạc nội bộ sẽ giúp cho quá trình tác nghiệp của nhân viên diễn ra một cách nhanh chóng, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách, giảm sai sót trong quá trình truyền tải thông tin, giúp cho sự hợp tác giữa các bộ phận diễn ra một cách suôn sẽ hơn. Bên cạnh đó, khách sạn cần phải có những biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách thanh lý những đồ dùng trang thiết bị không còn đủ tiêu chuẩn, thay mới một số trang thiết bị trong các phòng hạng sang của khách sạn, nâng cấp một số thiết bị trong phòng nghỉ như: điều hoà, ti vi … và bố trí trang thiết bị sao cho đồng bộ, hài hoà và đáp ứng được tiêu chuẩn. Ngoài ra cần thiết kế và bố trí hợp lý các bồn hoa, cây cảnh để tạo không gian xanh, tạo cảm giác không khí trong lành, thư giản cho khách trong khi nghỉ ngơi. Mặt khác, cần chú ý tới những đồ dùng cá nhân như bàn chải, lược, kem đánh răng, xà phòng, dầu gội đầu. Cần phải được đóng gói trong bao bì đẹp để khẳng định đẳng cấp của khách sạn, in tên và logo của khách sạn trên bao bì để khẳng định thương hiệu của khách sạn. Các đồ dùng cá nhân nhỏ như vậy tưởng chừng như khách hàng sẽ không chú ý tới nhưng lại tạo cho khách hàng những thiện cảm, những cảm nhận tốt. Có rất nhiều những khách hàng khó tính không dám dùng những đồ dùng cá nhân như vậy ở khách sạn vì cho rằng chúng có chất lượng kém nên luôn phải đem theo đồ dùng cá nhân đi trong những chuyến đi phải ở tại khách sạn. Nếu như khách sạn chú ý tới chất lượng của những đồ dùng cá nhân này hơn và đặc biệt là đóng gói bao bì đẹp sẽ khiến khách yên tâm khi sử dụng. Đem lại sự tiện lợi cho khách khi sử Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 70 dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn mà không phải đem theo đồ dùng cá nhân của mình mà trong khi khách sạn có phục vụ trong phòng. Việc nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, đồ dùng trang thiết bị trong phòng là vô cùng cần thiết vì điều này góp phần tạo nên đẳng cấp của khách sạn. Đặc biệt trong xã hội phát triển ngày nay, đời sống của con người được nâng cao nên yêu cầu về chất lượng dịch vụ cũng cao hơn. Khi khách bỏ tiền ra để tiêu dùng sản phẩm dịch vụ lưu trú, họ yêu cầu phải được tiếp đón tử tế và phòng họ ở phải mang lại cho họ sự tiện nghi, thoải mái theo mong đợi và những gì họ phải bỏ ra. Khách sạn park view có một vị trí địa lý đẹp, thuận tiện, chất lượng nhân viên phục vụ cũng được đánh giá tương đối tốt (qua kết quả điều tra) vậy nên nếu cở sở vật chất kỹ thuật tốt nữa thì có lẽ khách sạn Park View tại Huế sẽ trở thành sự lựa chọn tốt nhất cho khách hàng trong số những khách sạn cùng thứ hạng trên địa bàn thành phố Huế. 3.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên cạnh việc hoàn thiện khả năng của người lao động để phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại của khách sạn, thì còn giúp nhà quản lý chủ động trong việc chuẩn bị nguồn nhân lực thay thế và bù đắp vào những chỗ trống trong bộ máy tổ chức do các vấn đề như nghỉ ốm, nghỉ phép dài hạn vì lý do sinh đẻ, nghỉ việc – Xác định nhu cầu đào tạo Xét về mặt tổ chức: Mục tiêu chiến lược của khách sạn là sự thỏa mãn của khách hàng. Khách sạn luôn đề cao vai trò của con người trong các chiến lược kinh doanh của mình. Do đó luôn khuyến khích nhân viên chủ động học hỏi, sáng tạo. Và để thay đổi, nâng cao chất lượng nguồn lao động hiện tại của doanh nghiệp thì phải có các chương trình đào tạo, bồi dưỡng một cách bài bản và phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh của khách sạn. Xét về mặt nhân viên: với số lượng lao động tốt nghiệp đại học thấp, trong đó lao động tốt nghiệp thuộc chuyên ngành khách sạn nhà hàng ít. Lao động chủ yếu tốt nghiệp các trường trung cấp, dạy nghề nên việc xử lý tình huống trong công việc còn kém, hiệu quả đem lại thấp. Chính vì vậy công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 71 hết sức cần thiết trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, hướng đến hoàn thành các mục tiêu đề ra. – Xây dựng và thực hiện các chiến lược đào tạo và phát triển Chiến lược đào tạo và phát triển của khách sạn cần xoay quanh các vấn đề: đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, học vấn, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống.  Mở các lớp đào tạo tại chỗ hoặc khuyến khích nhân viên đi học bên ngoài.  Khách sạn nên mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ nhân viên hoặc có thể tạo điều kiên cho họ học ngoại ngữ ở các trung tâm.  Mở các lớp đào tạo về cả kiến thức xã hội, nghệ thuật giao tiếpĐịnh kỳ hàng tháng thông qua kết quả làm việc của nhân viên cũng như đánh giá của khách hàng, mở các lớp về kiến thức xã hội cho nhân viên. Khuyến khích nhân viên tìm hiểu về văn hóa các nước đặc biệt là các thị trường truyền thống của khách sạn để có thể nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ.  Thường xuyên tổ chức các buổi họp giữa toàn thể nhân viên trong bộ phận để chia sẽ, đóng góp ý kiến về các tình huống khó xảy ra trong quá trình tác nghiệp. Việc này sẽ giúp các nhân viên có sự chủ động hơn trong các tình huống và giải quyết tốt hơn. – Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công việc hết sức quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra. Đào tạo là một hoạt động tốn kém và lợi nhuận đem lại là về sau chứ không phải trước mắt và lợi nhuận đem lại là rất lớn nếu đào tạo đúng và chất lượng đào tạo tốt. Do vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo là một việc hết sức quan trọng. 3.2.3 Nâng cao công tác tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực là một khâu quan trọng không chỉ quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, chất lượng dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của khách sạn. Việc hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực không chỉ giúp tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo mà còn giúp cho nhà quản lý bố trí đúng người, đúng việc cũng như trong việc bồi dưỡng đội ngũ kế thừa. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 72 Công tác tuyển chọn nhân lực cần phải tiến hành qua các bước sau: Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự Giai đoạn chuẩn bị: Mô tả về khách sạn Tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn tuyển dụng được nhân tài. Vì thế nếu muốn giành được họ, phải giới thiệu về doanh nghiệp sao cho thật thu hút. Khi soạn thảo bản mô tả về khách sạn cần giới thiệu về những hoạt động chính, kế hoạch phát triển trong thời gian tới, bộ máy tổ chức hay lịch sử hình thành và phát triển. Xác định vị trí cần tuyển dụng Xác định các vị trí cần tuyển dụng, số lượng cần tuyển dụng. Mô tả công việc: Bản mô tả công việc cần có các nội dung chính như:  Mục tiêu công việc cần làm  Các mối quan hệ cần xây dựng  Chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên  Điều kiện làm việc Bản mô tả công việc nên được viết ngắn gọn, xúc tích nhưng phải dễ hiểu đễ tránh việc phải nhận những hồ sơ không phù hợp. Yêu cầu đối với ứng viên Cần xác định rõ yêu cầu với các ứng viên về:  Kinh nghiệm làm việc Chuẩn bị Xác định phương pháp tuyển dụng Xác định địa điểm và thời gian Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 73  Bằng cấp  Kỹ năng  Ngôn ngữ  Tính cách  Thời gian làm việc Phải tuyển chọn những người thật sự có khả năng, phù hợp với tính chất công việc, phải đáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng đối với các bộ phận như sau: * Bộ phận lễ tân: Phải chọn những người có độ tuổi từ 22  27 để đảm bảo sự nhanh nhẹn, hoạt bát đồng thời cũng có sự khôn ngoan chín chắn nhất định, ngoại hình đẹp có trình độ đại học, ngoại ngữ, có trình độ giao tiếp, có trình độ nghiệp vụ cao, có khả năng nắm bắt tâm lý tốt, có tính cỡi mỡ dễ gần … Vì bộ phận lễ tân là bộ mặt của khách sạn, là người thường xuyên tiếp xúc, giao tiếp với khách hàng vậy nên bộ phận này rất quan trọng trong việc tạo ra ấn tượng tốt cho khách. * Bộ phận buồng: Phải chọn những người có sức khoẻ, có trình độ nghiệp vụ, tính tình thật thà trung thực, đồng thời có tính ổn định, kiên trì trong công việc. Để đảm bảo tuyển đúng người, đúng nghề thì nhất thiết khi tuyển chọn nhân viên phải có người trực tiếp chịu trách nhiệm tại bộ phận kiểm tra, phỏng vấn. Trong quá trình tuyển chọn, chỉ nên nhận những nhân viên nào thật sự phù hợp và đáp ứng đầy đủ những yêu cầu, không nên vì bất kỳ lý do nào mà làm bỏ qua các yêu cầu, nhận những nhân viên không thật sự đủ khả năng vào làm. doanh lưu trú. Bộ phận lễ tân là bộ mặt của khách sạn vậy nên thái độ của họ khi đón tiếp khách là rất quan trọng, bên cạnh đó nhân viên buồng là những lao động yêu cầu có nghiệp vụ cao để có thể phục vụ khách một cách chuyên nghiệp. Khách tất nhiên sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái khi bước vào phòng thấy phòng của mình sạch sẽ, gọn gàng, trang thiết bị theo đúng tiêu chuẩn thứ hạng của khách sạn mà điều này thì do các nhân viên buồng tạo ra. Và để duy trì chất lượng của dịch vụ trong khách sạn thì vai trò của quản lý, các giám sát viên là vô cùng quan trọng vậy nên khi lựa chọn quản lý cũng như giám sát viên phải là những người có kinh nghiệm lâu năm, đã từng làm việc tại bộ phận kinh doanh lưu trú để có thể hiểu rõ công việc của bộ phận mình và Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 74 hơn nữa phải là những người có tầm nhìn bao quát, có khả năng chỉ đạo công việc, sắp xếp công việc một cách hợp lý. 3.2.4. Tạo động lực cho người lao động. Các lợi ích mà người lao động nhận được sẽ tạo động lực làm việc cho họ. Lợi ích ở đây chính là lương thưởng, phúc lợi mà khách sạn dành cho nhân viên của mình. Chỉ khi nào điều kiện vật chất được đáp ứng thì con người mới có thể yên tâm làm việc và quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả lao động từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn. Công tác tổ chức tiền lương trong khách sạn nếu công bằng hợp lý thì sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, từ đó họ sẽ đoàn kết hơn vì sự phát triển chung của khách sạn cũng như vì bản thân họ. Chính vì vậy họ sẽ lao động tích cực bằng lòng nhiệt tình của mình và tự hào về cái mà họ đạt được. Hiện nay khách sạn Park View áp dụng chế độ trả lương theo cấp bậc chức vụ và mức độ thưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như dựa trên sự bình bầu của tổ. Chính vì vậy dễ xảy ra sự bao che khuyết điểm cho nhau để họ cùng có thưởng. Để chính sách lương thưởng thực sự trở thành đòn bẩy kích thích người lao động thì khách sạn Park View cần chú ý tới một số vấn đề sau:  Đối với hình thức trả lương theo cấp bậc chức vụ thì hàng năm khách sạn nên tổ chức kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo việc trả lương là chính xác và công bằng. Đồng thời đây là cơ hội để các nhân viên giao lưu học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với nhau, tăng thêm sự đoàn kết.  Khách sạn cần chú ý tới những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, khắc phục được những hạn chế hay thu hút thêm khách, làm khách hài lòngđể khen thưởng kịp thời và xứng đáng. Ví dụ như : thưởng đột xuất cho nhân viên phát hiện tài sản có giá trị lớn của khách bỏ quên, đánh rơi mà nhân viên này đã giao nộp lại và thông báo trả cho khách; thưởng cho các cá nhân, bộ phận có thành tích xuất sắc trong việc phục vụ khách; thưởng hoàn thành kế hoạch về doanh thu cho tập thể, cá nhân  Bên cạnh tiền lương, thưởng khách sạn cần chú ý đến các khoản phúc lợi cho nhân viên như: bảo hiểm y tế, xã hội, trợ cấp làm đêm, ăn giữa ca Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 75  Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng trong bình bầu năng suất lao động, khen thưởng, xếp loại lao động.  Công bằng trong các mối quan hệ giao tiếp với nhân viên  Chính sách lương, thưởng, phạt phải công bằng từ nhân viên cho tới giám đốc Bên cạnh đó việc tạo dựng bầu không khí tập thể cũng hết sức quan trọng. Người quản lý giỏi sẽ biết tận dụng điều này để nâng cao chất lượng dịch vụ vì mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với mọi người và với khách sạn, động viên nhau vì mục tiêu chung của khách sạn. Để làm được điều đó khách sạn cần thực hiện các công việc sau:  Tổ chức cho nhân viên đi tham quan, dã ngoại vào những dịp ít khách trong năm  Định kì tổ chức các chương trình văn nghệ vào dịp thành lập Khách sạn với sự tham gia của tất cả các bộ phận  Người quản lý phải biết lắng nghe ý kiến của nhân viên Tạo cho nhân viên có trách nhiệm chung đối với mọi công việc của khách sạn và tham gia vào các quyết định của tập thể. 3.2.5 Kỷ luật lao động: Kỷ luật lao động phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động. Mục đích của kỷ luật là sửa chữa các hành vi không đúng của nhân viên tránh ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ hoạt động của nhà hàng. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp cho nhân viên có trách nhiệm hơn đối với công việc của mình cũng như của bộ phận và toàn khách sạn để từ đó góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn hơn. 3.2.6. Thắt chặt khâu quản lý chất lượng. Khi nhân viên đã được tuyển dụng vào làm việc cho khách sạn, nhà quản trị các cấp phải có trách nhiệm giới thiệu họ với các đồng nghiệp, giới thiệu họ về các cơ sở, đặc điểm kinh doanh, lĩnh vực hoạt động, các chính sách nội quy, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian ngày nghỉ và các chế độ khen thưởng kỷ luật trong khách sạn … Nhà quản trị cấp cơ sở phải bố trí nhân viên như thế nào để họ có thể làm việc tốt nhất, đúng khả năng của họ và phù hợp với thực trạng của khách sạn, đảm bảo phân công lao động đúng ngành, nghề, trong quá trình bố trí công việc cho nhân viên phải khách quan, tế nhị tránh gây mất đoàn kết trong tập thể. Phân công trách nhiệm cho từng lao động đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả. Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 76 Mô hình quản lý là tập hợp các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, là hình thức phân bổ các hoạt động quản lý theo các cấp khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý lao động tại các bộ phận đạt mục tiêu của khách sạn. Mô hình quản lý tối ưu là mô hình đảm bảo các yêu cầu sau: – Số lượng các cấp quản lý lao động phải phù hợp với quy mô của khách sạn là mối quan hệ của các cấp quản lý phải dễ dàng, không phức tạp. – Mô hình tổ chức quản lý lao động gọn nhẹ đơn giản, phản ứng nhanh nhẹn với các tình huống. – Tính chính xác của thông tin tại các bộ phận, các thông tin phải đầy đủ, nhưng không được chồng chéo lên nhau tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra. Hiện nay trong các khách sạn, mô hình tổ chức lao động trực tuyến – chức năng được áp dụng nhiều nhất. Trong cơ cấu tổ chức này, người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các bộ phận chức năng để chuẩn bị ra các quyết định hướng dẫn và kiểm tra. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm mọi mặt về công việc và hoàn toàn có quyền quyết địng trong phạm vi khách sạn. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định từ thấp đến cao. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành tại các bộ phận sản xuất mà chỉ ra lệnh đối với những người quản lý cấp dưới tại các bộ phận để giải quyết việc tổ chức quản lý. Để thắt chặt khâu quản lý trong hoạt động kinh doanh lưu trú thì nhiệm vụ, vai trò của những giám sát viên trong bộ phận buồng là vô cùng quan trọng, họ đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn, kinh nghiệm trong công tác làm buồng để có thể chỉ bảo cho các nhân viên cấp dưới một cách chính xác nhất, hơn nữa họ cần phải khả năng bao quát, quan sát công việc để phân công, chỉ đạo nhân viên để công việc đạt hiệu quả nhất. Điều này cho thấy vai trò của giám sát viên là rất quan trọng và cần phải có những chế độ nhất định dành cho nguồn nhân lực này để họ làm việc hiệu quả nhất cho khách sạn. Vậy để có được những giám sát viên trong bộ phận buồng có đầy đủ những tố chất trên thì việc tuyển chọn là rất khó khăn. Theo ý kiến cá nhân, nên chọn những giám sát viên trong bộ phận buồng từ những nhân viên phục vụ trong bộ phận này nhưng có khả năng bao quát và năng lực nổi trội hơn so với những nhân viên khác Trư ờng Đạ i họ Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 77 nhân viên phục vụ thì những giám sát sẽ biết cụ thể, chi tiết những gì một nhân viên phục vụ trong bộ phận kinh doanh lưu trú phải làm để có thể kiểm tra, giám sát một cách chặt chẽ hơn. 3.2.7. Phát triển bộ phận chăm sóc khách hàng Như đã nói ở trên, nhân viên chăm sóc khách hiện tại của khách sạn vẫn chưa làm hết trách nhiệm của mình. Hiện tại nhân viên chăm sóc khách hành của khách sạn mới chỉ thực hiện được công việc của một nhân viên đón khách vậy nên cần phải có những mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng dành cho bộ phận này: Như 6 tháng 1 lần, phải mở các cuộc điều tra về nhu cầu của khách hàng hay cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn; Chủ động quan tâm tới mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ bằng cách tiếp chuyện với khách khi thấy khách rảnh rỗi và tâm trạng thỏa mái. Việc phát triển bộ phận chăm sóc khách hàng của khách sạn để nhằm hiểu biết kỹ càng hơn về nhu cầu của khách hàng, những điểm mạnh và điểm yếu trong dịch vụ của khách sạn đang cung cấp tại khách sạn nói chung và dịch vụ lưu trú của khách sạn nói riêng. Khi nắm rõ được những điểm này, các nhà quản lý của khách sạn sẽ có những định hướng kinh doanh rõ ràng hơn, đưa ra những quyết định, hoạt động kinh doanh sáng suốt và hợp lý cho khách sạn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và tăng nhanh tốc độ phát triển của khách sạn. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 78 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1 Kết luận chung Cùng với sự phát triển của các loại hình doanh nghiệp khác trong các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp khách sạn hiện nay đang trên đà phát triển nhanh trên phạm vi toàn thế giới. Xu thế này là một tất yếu khách quan khi mà đời sống của toàn bộ các tầng lớp trong xã hội được nâng lên. Nền kinh tế mở được bung ra ở hầu hết các quốc gia trên thế giới và bởi hiện nay mọi người muốn được giao lưu về mọi mặt như: Kinh tế, văn hóa với nhiều nước khác nhau, đồng thời cùng với sự phát triển của các phương tiện giao thông, công nghệ thông tin. Đây là một trong những nguyên nhân để ngành du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia hiện nay. Việt Nam là một nước có nhiều nguồn tài nguyên du lịch do tự nhiên mang lại như Vịnh Hạ Long do con người tạo nên như cố đô Huế Đồng thời với chính sách mở cửa của nước ta từ những năm 90 trở lại đây thì nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao. Các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thuộc ngành du lịch cũng có được sự tăng trưởng về nhiều mặt. Các doanh nghiệp này luôn luôn tìm cách đổi mới không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình nhằm thu hút nhiều khách hàng đến với doanh nghiệp mình nhằm nâng cao vị thế trên thương trường. Trong kinh doanh khách sạn thì việc tạo được uy tín lôi kéo khách hàng mới và giữ khách hàng cũ là điều quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của công ty. Mà đối với một khách sạn thì dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú vì vậy để có thể ổn định và tiếp tục phát triển thì việc tổ chức tốt hoạt động kinh doanh lưu trú là điều hết sức quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ bộ phận lưu trú, khả năng thu hút khách của khách sạn góp phần vào tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn Khách sạn Park View đã trải qua một chặng đường phát triển khá dài và đã gặt hái được nhiều thành công nhất định: nguồn khách ổn định, tổng doanh thu và lợi nhuận cao, công suất sử dụng buồng phòng trung bình trên 90%Bên cạnh đó, khách sạn cũng gặp không ít khó khăn do cơ sở vật chất kĩ thuật bị xuống cấp, do thiếu vốn, Trư ờng Đạ i ọ c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 79 do sự cạnh tranh gay gắt của các khách sạn khác Trong điều kiện đó, khách sạn cũng đã đưa ra một số giải pháp để duy trì và phát triển. Vấn đề chất lượng dịch vụ lưu trú cũng đã được khách sạn đề cao nhưng chưa thực sự được quan tâm hàng đầu và nó chưa được truyền đạt tới tất cả nhân viên. Vì vậy trong thời gian tới, khách sạn nên có những biện pháp cụ thể hướng tới chất lượng dịch vụ hoàn hảo, tạo thế phát triển bền vững và lâu dài. Để làm được điều đó khách sạn cần phải ngày một hoàn thiện các quy trình phục vụ khách lưu trú hơn, tận dụng hết khả năng giúp cho khách sạn phát huy được tối đa các nguồn lực của mình để từ đó khách sạn sẽ đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển, hoàn thành các mục tiêu đề ra. 3.2 Kiến nghị Căn cứ vào các kết quả nghiên cứu về cảm nhận của khách cư trú tại khách sạn Park View, Huế. Em xin đề xuất một số kiến nghị mang tính chủ quan nhằm giúp khách sạn nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú: – Kiến nghị về việc không ngừng nâng cao cơ sở vật chất kĩ thuật cho khách sạn và cần có những phát hiện kịp thời về sự hư hỏng của nó. Hệ thống ánh sáng phải được đảm bảo, phòng ngủ phải được sắp xếp thiết kế rộng rãi, thoáng mát hơn. – Kiến nghị khách sạn chú trọng và hoàn thiện các chương trình marketing, cụ thể là: + Hoàn thiện website khách sạn, thiết kế website dễ sử dụng, thu hút sự chú ý và không gây ra sự nhàm chán, nâng cao hiệu quả tuyên truyền, quảng bá bằng các hình thức: truyền hình, pa-no, áp phích, – Kiến nghị gia tăng “chất lượng dịch vụ và giá cả”: + Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hợp lí, có hiệu quả, làm hài lòng khách hàng. + Cung ứng dịch vụ có chất lượng, có độ tin cậy cho khách hàng. + Nghiên cứu và thử nghiệm trong suốt quá trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định và loại bỏ những rủi ro tiềm ẩn. – Kiến nghị về việc thái độ phục vụ của nhân viên cần phải nhiệt tình, lịch sự hơn và việc khắc phục các sự cố nhanh chóng hơn. Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 80 3.3 Đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai. Do phạm vi của nghiên cứu điều tra còn nhỏ hẹp, khách hàng được phỏng vấn chỉ mang tính chất đại diện một bộ phận nhỏ khách cư trú trong toàn bộ khách sạn (120 bảng hỏi tương ứng với 120 khách hàng) bên cạnh đó chỉ phỏng vấn những khách hàng biết về 2 ngôn ngữ là tiếng anh và tiếng việt. Ngoài ra thời gian thực tập còn hạn chế khó nắm bắt tình hình thực trạng của khách sạn một cách trọn vẹn vì một số ý kiến đưa ra xuất phát từ chủ quan dựa trên sự quan sát tìm hiểu và trình độ của bản thân. Nên kết quả phản ánh thực tế chưa thực sự đầy đủ và chính xác về thực trạng chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn Park View. Do đó hướng nghiên cứu trong tương lai đó là mở rộng phạm vi nghiên cứu rộng hơn, số lượng khách cư trú được điều tra đủ vừa để đại diện cho tổng thể, đưa ra kết quả nghiên cứu kịp thời với thời gian nghiên cứu phù hợp đủ để có cái nhìn tổng quát hơn về khách sạn , phải đảm bảo có bảng hỏi phù hợp với ngôn ngữ của từng đối tượng. Để từ đó vấn đề nghiên cứu phản ánh rõ nét hơn thực trạng chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn đưa ra những giải pháp kịp thời giúp khách sạn nâng cao hơn chất lượng dịch vụ lưu trú đem lại những lợi ích thiết thực cho khách sạn. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương 81 DANH MỤC THAM KHẢO 1. Báo cáo kết quả kinh doanh và phương hướng hoạt động các năm của khách sạn Park View, Huế. 2. Dữ liệu về cơ cấu tổ chức khách sạn và nhân lực trong khách sạn từ phòng nhân lực của khách sạn Park View, Huế. 3. Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Du Lịch Và Khách Sạn của trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân 4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân Tích Dữ Liệu Nghiên Cứu Với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức, chúng tôi Việt Nam. 5. Một số website: http//www.trade-union.com.vn www.vietnamtourism.com www.espc.vn www.tailieu.vn www.thuathienhue.gov.vn 6. Nguyễn Quốc Khánh, Quản Trị Dịch Vụ 2011, Trường Đại Học Kinh Tế Huế. 7. Tài liệu tiêu chuẩn xếp hạng sao khách sạn của tổng cục du lịch 8. Trần Minh Đạo (chủ biên) 2007, Marketing Căn Bản, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, NXB Thống kê. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SV: Hoàng Thị Yến Phương NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………….. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương PHỤ LỤC 1. Thời gian sử dụng dịch vụ lưu trú thoi gian su dung dich vu luu tru Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid lan dau tien 85 70.8 70.8 70.8 tren 1 lan 22 18.3 18.3 89.2 khach hang lau nam 13 10.8 10.8 100.0 Total 120 100.0 100.0 2. Khách hàng biết đến và sử dụng dịch vụ thông qua kênh nào biet den va su dung dich vu thong qua Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ban be gioi thieu 25 20.8 20.8 20.8 tu trai niem 35 29.2 29.2 50.0 thong qua dai, tivi, internet 60 50.0 50.0 100.0 Total 120 100.0 100.0 3. Đánh giá cơ sở vật chất One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean trang thiet bi phong ngu hien dai 120 3.9500 .88735 .08100 he thong anh sang dam bao 120 3.6417 .76472 .06981 buong phong duoc trang tri dep mat, hop ly 120 3.9333 .83750 .07645 phong ngu duoc don dep gon gang, sach se 120 3.9000 .69088 .06307 phong ngu duoc thiet ke rong rai, thoang mat 120 3.7667 .82740 .07553 Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương One-Sample Test Test Value = 4 t df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper trang thiet bi phong ngu hien dai -.617 119 .538 -.05000 -.2104 .1104 he thong anh sang dam bao - 5.133 119 .000 -.35833 -.4966 -.2201 buong phong duoc trang tri dep mat, hop ly -.872 119 .385 -.06667 -.2181 .0847 phong ngu duoc don dep gon gang, sach se - 1.586 119 .115 -.10000 -.2249 .0249 phong ngu duoc thiet ke rong rai, thoang mat - 3.089 119 .002 -.23333 -.3829 -.0838 4. Đánh giá về đội ngũ nhân viên One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean nhan vien co trinh do chuyen mon cao 120 3.9750 .72717 .06638 thai do phuc vu cua nhan vien nhiet tinh, lich su 120 3.4167 .88482 .08077 nhan vien co tinh than trach nhiem cao 120 3.8583 .83310 .07605 nhan vien co thai do gan gui va than thien 120 3.9167 .77333 .07060 nhan vien nhiet tinh khac phuc nhanh chong cac su co 120 3.5833 .92203 .08417 nhan vien giai dap cac thac mac an can thoa dang 120 3.8333 .80266 .07327 nhan vien có phong cach phuc vu chuyen nghiep 120 3.9833 .76678 .07000 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương One-Sample Test Test Value = 4 t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper nhan vien co trinh do chuyen mon cao -.377 119 .707 -.02500 -.1564 .1064 thai do phuc vu cua nhan vien nhiet tinh, lich su -7.222 119 .000 -.58333 -.7433 -.4234 nhan vien co tinh than trach nhiem cao -1.863 119 .065 -.14167 -.2923 .0089 nhan vien co thai do gan gui va than thien -1.180 119 .240 -.08333 -.2231 .0565 nhan vien nhiet tinh khac phuc nhanh chong cac su co -4.950 119 .000 -.41667 -.5833 -.2500 nhan vien giai dap cac thac mac an can thoa dang -2.275 119 .025 -.16667 -.3118 -.0216 nhan vien có phong cach phuc vu chuyen nghiep -.238 119 .812 -.01667 -.1553 .1219 5. Đánh giá về mức giá lưu trú gia cua dich vu luu tru Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid cao so voi nhung gi nhan duoc 32 26.7 26.7 26.7 hop ly 81 67.5 67.5 94.2 thap hon gia thi truong 7 5.8 5.8 100.0 Total 120 100.0 100.0 6. Thống kê về độ tuổi do tuoi Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid duoi 18 16 13.3 13.3 13.3 tu 18 den 35 tuoi 35 29.2 29.2 42.5 tu 35 den 50 tuoi 51 42.5 42.5 85.0 tren 50 tuoi 18 15.0 15.0 100.0 Total 120 100.0 100.0Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương 7. Thống kê về giới tính gioi tinh Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid nam 79 65.8 65.8 65.8 nu 41 34.2 34.2 100.0 Total 120 100.0 100.0 8. Thống kê về quốc tịch quoc tich Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid trong nuoc 42 35.0 35.0 35.0 nuoc ngoai 78 65.0 65.0 100.0 Total 120 100.0 100.0 Mã số phiếu: Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương PHIẾU ĐIỀU TRA Xin chào anh (chị), tôi là Hoàng Thị Yến Phương, sinh viên đến từ Khoa Quản Trị Kinh Doanh, trường đại học Kinh tế, Đại Học Huế. Hiện tại, tôi đang tiến hành nghiên cứu về đề tài: “Thực trạng và các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú trong kinh doanh khách sạn tại khách sạn Park View tại Huế”. Rất mong quý Anh/Chị dành chút thời gian giúp chúng tôi hoàn thành phiếu điều tra này. Những ý kiến đóng góp của anh(chị) sẽ là những thông tin vô cùng quan trọng để tôi hoàn thành đề tài này. Tôi cam kết những thông tin này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và đảm bảo sẽ giữ bí mật cho anh(chị) khi tham gia trả lời câu hỏi. Xin chân thành cảm ơn! PHẦN I: NỘI DUNG CHÍNH Câu 1: Anh (chị) đã sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Park View, Huế bao nhiêu lần:  Lần đầu tiên  Trên 1 lần  Là khách hàng lâu năm của khách sạn Câu 2: Anh (chị) biết đến và quyết định sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Park View, Huế qua nguồn thông tin nào:  Bạn bè giới thiệu  Tự trải nghiệm  Qua các phương tiện truyền thông như đài, tivi, internet, Anh(chị) hãy đánh giá các tiêu chí sau về chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Park View, Huế theo các mức độ: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương Câu 3: CƠ SỞ VẬT CHẤT 1 2 3 4 5 3.1. Trang thiết bị phòng ngủ hiện đại      3.2. Hệ thống ánh sáng đảm bảo      3.3. Buồng phòng được trang trí đẹp mắt, hợp lý      3.4. Phòng ngủ được dọn dẹp gọn gàng, sạch sẽ      3.5. Phòng ngủ được thiết kế rộng rãi, thoáng mát      Câu 4: ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN 1 2 3 4 5 4.1. Nhân viên có trình độ chuyên môn cao      4.2. Thái độ phục vụ của nhân viên nhiệt tình, lịch sự      4.3. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao      4.4. Nhân viên có thái độ gần gũi và thân thiện      4.5. Nhân viên nhiệt tình khắc phục nhanh chóng các sự cố      4.6. Nhân viên giải đáp các thắc mắc ân cần, thỏa đáng      4.7. Nhân viên có phong cách phục vụ chuyên nghiệp      Câu 5: Anh (chị) thấy giá của dịch vụ lưu trú hiện tại ở khách sạn Park View, Huế như thế nào?  Cao so với những gì khách hàng nhận được  Hợp lý  Thấp so với giá thị trường PHẦN II: THÔNG TIN CÁ NHÂN  Dưới 18 tuổi  Từ 18 – 35 tuổi  Từ 35 – 50 tuổi  Trên 50 tuổi Câu 7: Xin Anh/Chị vui lòng cho biết: Họ và tên:.. Quốc tịch:  Việt Nam  Nước ngoài Giới tính:  Nam  NữTrư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương QUESTIONNAIRE Dear Sir/Madame! My name is Hoang Thi Yen Phuong, I am a student from College of Economics, Hue University. I am currently conducting a research on the following topic: “Situation and solutions to improve the quality of accommodation service at Park View Hotel – Hue City”. Please spare some of your valuable time to answer the following questions. Your answers are crucial information to help me complete my thesis. I undertake that all the information collected will only be used for the purpose of this research, not for any other purposes. Thank you very much for your participation! PART I: MAIN CONTENT Question 1: How many times have you used Accomodation service of Park View Hotel, Hue?  This is the first time More than once  I have been customer of this hotel for years Question 2: From which sourse did you get to know and use the accomodation service of Park View Hotel, Hue?  Friends’ recommendation  Self experience Media (TV, Internet, Radio,) Number : Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương Please give your opinions for the following statements by put (X) on the cells from 1 to 5. 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree. Question 3: FACILITIES 1 2 3 4 5 3.1. The facilities of bedroom are modern.      3.2. The lighting system is ensured.      3.3. Bedroom is decorated beautifully and logically.      3.4. Bedroom is cleared tidily.      3.5. Bedroom is designed spaciously.      Question 4. STAFF 1 2 3 4 5 4.1. High qualifications      4.2. Enthusiastic and courteous service attitude      4.3. High responsibility.      4.4. Friendly attitude.      4.5. Solve the problem fast and enthusiastically.      4.6. Answer all the questions considerately and satisfactorily.      4.7. Professional working attitude.      Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Diệu Linh SVTH: Hoàng Thị Yến Phương Question 5: What do you think about the price of Park View Hotel?  Higher than what you receive  Reasonable  Lower than the market price. PART II. PERSONAL INFORMATION Question 6:Which of the following age groups are you in?  Under 18  Between 18 and 35  Between 35 and 50  Over 50 Question 7: Please tell us about: Fullname:.. Nationality:  Viet Nam  Foreigner Gender: Male  Female Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế

Các file đính kèm theo tài liệu này:

thuc_trang_va_giai_phap_nang_cao_chat_luong_dich_vu_luu_tru_trong_kinh_doanh_khach_san_tai_khach_san.pdf

Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Lưu Trú Tại Khách Sạn Rising Dragon

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Việt Nam đang trên đà hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, vì thế kinh tế nước ta cũng sẽ chịu những ảnh hưởng nhất định từ tình hình kinh tế thế giới. Năm 2009, đánh dấu một năm với khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế thế giới, thiên tai dịch bệnh diễn ra liên miên, kinh tế Việt Nam nĩi chung và ngành kinh doanh du lịch nĩi riêng cũng chịu những tác động khơng nhỏ. Tuy nhiên, ngành du lịch nước ta vẫn duy trì được nhịp độ phát triển đáng nể và đĩng gĩp vào nguồn thu ngân sách, tạo việc làm cho người lao động. Với những chính sách đúng đắn, hoạt động thiết thực, du lịch Việt Nam đang dần khẳng định vai trị đĩng gĩp quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, xác lập và nâng cao hình ảnh vị thế trên trường quốc tế, phấn đấu đến năm 2020 đưa Việt Nam trở thành một trong những nước cĩ ngành du lịch phát triển hàng đầu trong khu vực. Năm 2010 được dự báo là năm sẽ cĩ lượng khách tăng đột biến do chính sách thu hút khách du lịch của ngành du lịch Việt Nam với nhiều sự kiện trọng đại chào mừng đất nước, đặc biệt là chào mừng Thăng Long – Hà Nội 1000 năm và kỷ niệm 50 năm thành lập ngành du lịch Việt Nam. Cả nước nĩi chung và Hà Nội nĩi riêng phải cĩ sự chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu phịng nghỉ cho khách lưu trú. Khách sạn Rising Dragon trên địa bàn thành phố Hà Nội cũng chịu ảnh hưởng bởi tình hình chung. Tuy cĩ nhiều nỗ lực để hạn chế những tác động tiêu cực từ suy thối kinh tế thế giới nhưng khách sạn Rising Dragon vẫn khơng đạt được chỉ tiêu mong muốn. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh lưu trú năm 2009 giảm so với năm 2008 và tồn tại nhiều hạn chế về cơ sở vật chất, chính sách sản phẩm, trình độ đội ngũ nhân viên cần được nâng cao. Từ những lý do những lý do đĩ em đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon” để vận dụng những kiến thức đã học của mình đi sâu vào tìm hiểu nghiên cứu. 1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình kinh doanh lưu trú, hiệu quả kinh doanh lưu trú và nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon.

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

– Vốn đầu tư ban đầu lớn: Vì là kinh doanh dịch vụ lưu trú nên việc đầu tư cho cơ sở vật chất, trang thiết bị tiện nghi trong phịng khách là rất lớn, đây chính là khoản vố cố định. – Sử dụng số lượng lao động sống lớn: Kinh doanh lưu trú trong khách sạn địi hỏi sử dụng nhiều lao động sống, vì tính luơn sẵn sàng phục vụ khách của dịch vụ lưu trú. Tính sẵn sàng phục vụ là một trong các tiêu chuẩn quan trọng của chất lượng dịch vụ. – Tính thời vụ: Kinh doanh lưu trú cũng cĩ tính thời vụ giống như các loại hình kinh doanh du lịch khác. Khi vào chính vụ thì lượng khách thường tăng đột biến xảy ra tình trạng cháy phịng lưu trú, nhưng vào trái vụ thì diễn ra tình trạng dư thừa lao động, cơng suất sử dụng buồng phịng thấp. – Kinh doanh lưu trú cĩ mối quan hệ chặt chẽ với các hoạt động kinh doanh khác trong khách sạn: Do nhu cầu của khách lưu trú mang tính chất tổng hợp nghỉ ngơi, giải trí, làm đẹp, ăn uống… Nên kinh doanh lưu trú cần kết hợp chặt chẽ với các hoạt động kinh doanh khác của khách sạn để đáp ứng tốt nhu cầu của khách. Bên cạnh đĩ do quá trình dịch vụ trong khách sạn cùng lúc do nhiều bộ phận đảm nhận, vì vậy các hoạt động ở các bộ phận phải cĩ sự liên kết chặt chẽ để cung cấp, nắm bắt thơng tin kịp thời để quy trình dịch vụ trong khách sạn hoạt động tốt. 1.5.3 Phân định nội dung nghiên cứu vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn 1.5.3.1 Quan niệm và bản chất hiệu quả kinh doanh lưu trú Theo nghĩa chung: Hiệu quả là sự phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố cần thiết tham gia một hoạt động để đạt được mục tiêu nhất định của con người. Hiệu quả xem xét ở 2 gĩc độ – Hiệu quả xã hội: Hiệu quả xã hội là kết quả đạt được trong các hoạt động nhằm mục đích khơng nhiều cho bản thân doanh nghiệp (khách sạn) mà phần lớn cho lợi ích của xã hội. – Hiệu quả kinh tế – 3 quan niệm : + Hiệu quả kinh tế là kết quả đạt được trong các hoạt động kinh tế. + Hiệu quả kinh tế là mối quan hệ so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

đạt được kết quả đĩ. (mối tương quan tuyệt đối) + Hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Được thể hiện là mối tương quan tối ưu của mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào và thiết của hoạt động kinh tế đĩ. (mối tương quan tỷ số/ tương quan tương đối) Hiệu quả kinh doanh thực chất là hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp. Do đĩ, hiệu quả kinh doanh lưu trú là kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh lưu trú, là mối quan hệ so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đĩ trong hoạt động kinh doanh lưu trú, là trình độ sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh lưu trú của khách sạn để đạt được các lợi ích kinh tế cao nhất sau khi đã bù đắp được các hao phí cần thiết trong kinh doanh. Điều này cĩ nghĩa là nếu kết quả kinh doanh lưu trú đạt được càng nhiều với chi phí bỏ ra càng ít thì doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh doanh. 1.5.3.2 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú Nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn, nhằm đạt các mục tiêu tối đa hĩa lợi nhuận – là mục tiêu hàng đầu của mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Hơn nữa, nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú, đi kèm với nâng cao chất lượng dịch vụ cũng là mong đợi từ phía khách hàng, đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, lưu trú của khách hàng. Đáp ứng tốt những mong đợi của khách hàng về dịch vụ lưu trú mà khách sạn cung cấp phù hợp với những mong đợi của họ. Tạo cho khách hàng thoải mái nhất và lấy lại được sức khỏe, tinh thần sau những giờ lao động. Thu hút được nhiều khách đến với khách sạn duy trì sự ổn định và phát triển kinh doanh lưu trú. Nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn là phương tiện để tận dụng tiềm năng, thế mạnh của khách sạn, nhằm phát triển, chiếm lĩnh thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú sẽ giúp cho việc sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực trong kinh doanh lưu trú, giúp tao ra doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn do đĩ là điều kiện làm nguồn tài chính và sự tin cậy trong con mắt khách hàng khi cảm nhận về khách sạn tăng lên. Vì thế sẽ là điểm nổi bật tạo ra khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Bên cạnh đĩ nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn cịn giúp khách sạn hạn chế việc sử dụng lãng phí nguồn lực phục vụ lưu trú. GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

Nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn cịn giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động phục vụ trong kinh doanh lưu trú. Giúp người lao động thấy được cơng sức và thời gian họ bỏ ra là sức đáng – tiết kiệm thời gian, cơng sức mà hiệu quả cao. 1.5.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn a. Các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp – Sức kinh doanh: H=

Sức sinh lợi: H=

Trong đĩ: H- Hiệu quả kinh doanh lưu trú. D- Doanh thu lưu trú. L- Lợi nhuận lưu trú. F- Chi phí kinh doanh dịch vụ lưu trú Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực trong kinh doanh dịch vụ lưu trú 1 đồng chi phí bỏ vào kinh doanh lưu trú sẽ tạo ra bao nhiêu doanh thu và lợi nhuận. Chỉ tiêu này mang ý nghĩa tổng hợp. – Ngồi ra cĩ thể đánh giá nhanh hiệu quả kinh doanh lưu trú qua chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận L’=

L x100 Với L’ là tỉ suất lợi nhuận D

b. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng các nguồn lực * Hiệu quả sử dụng lao động ở bộ phận lưu trú – Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân: Phản ánh mức thu nhập bình quân đạt được trong kỳ của một người lao động Hlđ=W=

Trong đĩ: W: Năng suất lao động trong kỳ . R : Số lao động bình quân sử dụng trong kỳ.

– Chỉ tiêu mức lợi nhuận bình quân trong kỳ của 1 người lao động GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

Hlđ=

Trong đĩ: Hlđ, H : Mức lợi nhuận bình quân – Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương Hp =

Hp =

Trong đĩ: Hp: Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương. P: Tổng quỹ tiền lương sử dụng trong kỳ Hai chỉ tiêu này phản ánh hoạt động chi phí tiền lương trong kỳ thì đạt được bao nhiêu đồng doanh thu, bao nhiêu đồng lợi nhuận. – Hiệu quả sử dụng thời gian lao động. K=

Thời gian làm việc thực tế x 100% Thời gian làm viêc theo quy định

Trong đĩ: K: Hệ số sử dụng thời gian làm việc. Chỉ số này để định hướng đúng cho việc tổ chức lao động của từng bộ phận nghiệp vụ để tận dụng được thời gian lao động. * Hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh lưu trú – Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn chung Hv=

Hv=

Trong đĩ: V= Vcđ + Vlđ V: Tổng vốn kinh doanh Vcđ: Vốn cố định Vlđ: Vốn lưu động – Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn cố định H=

H=

– Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động + Sức SXKD và sức sinh lời: GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

H=

H=

* Hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật – Hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật

H csvc 

Hoặc H csvc 

Trong đĩ: FCSVC là chi phí cơ sở vật chất. + Doanh thu hoặc lợi nhuận bình quân một phịng Doanh thu bình quân = Tổng doanh thu / Tổng số phịng của khách sạn Lợi nhuận bình quân = Tổng lợi nhuận / Tổng số phịng của khách sạn Chỉ tiêu này kết hợp với giá cả của khách sạn để so sánh doanh thu, lợi nhuận bình quân của một số phịng giữa các khách sạn với nhau * Một số chỉ tiêu khác – Doanh thu (lợi nhuận) bình quân 1 ngày khách Doanh thu bình quân 1 ngày khách = Tổng doanh thu trong kỳ / Tổng số ngày phịng Lợi nhuận bình quân 1 ngày khách = Tổng lợi nhuận trong kỳ / Tổng số ngày phịng – Doanh thu (lợi nhuận) bình quân khách Doanh thu bình quân khách = Tổng doanh thu trong kỳ / Tổng số khách Lợi nhuận bình quân khách = Tổng lợi nhuận trong kỳ / Tổng số khách 1.5.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn Trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn cĩ rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú nĩi riêng và kinh doanh của tồn khách sạn nĩi chung. Để giúp cho quá trình quản lý hoạt động kinh doanh, người ta thường chia thành 2 nhĩm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú. * Nhĩm nhân tố khách quan – Giá cả: giá cả là một nhân tố khách quan ảnh hưởng trực tiếp đến đầu vào và đầu ra trong kinh doanh lưu trú. Vì đặc điểm khơng thể lưu giữ được của phịng lưu trú (khi khách khơng thuê phịng) nên khách sạn cần phải tính tốn kĩ càng khi định giá cả buồng phịng dựa trên sự hiểu biết, phân tích về giá cả thị trường khu vực và thế giới cũng như GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

tâm lý khách hàng để tránh tình trạng lãng phí. Về lý thuyết, doanh nghiệp cĩ thể tạo ra lợi nhuận khi giảm giá phịng cho khách nếu khách thuê với một số lượng phịng lớn. Tuy nhiên, tất cả những khách hàng khác đều mong đợi được đối xử như nhau với mức giá tương đương, do đĩ nếu khơng khéo léo trong vấn đề giá cả thì chính sách giá đưa ra lại rất cĩ thể bị phản tác dụng (doanh thu giảm). Bên cạnh đĩ tỷ giá trao đổi ngoại tệ cũng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú trong đĩn khách quốc tế. – Chính sách Nhà nước: ảnh hưởng trực tiếp đến mơi trường hoạt động kinh doanh lưu trú của khách sạn thơng qua các chính sách thuế, lãi suất ngân hàng, chính sách đầu tư, xuất nhập cảnh, nhà đất,… Sự phù hợp hoặc khơng phù hợp của các chính sách của Nhà nước sẽ làm tăng hay giảm sự đầu tư nước ngồi vào kinh doanh lưu trú do đĩ gây ảnh hưởng đến lượng khách du lịch đến lưu trú tại khách sạn. Điều này cĩ nghĩa là doanh thu từ lưu trú của khách sạn cũng chịu tác động tăng giảm theo. – Thời vụ du lịch: thời vụ du lịch được hiểu là sự lặp đi lặp lại đối với cung cầu các dịch vụ hàng hĩa. Nắm bắt được tính thời vụ du lịch là chìa khĩa để các doanh nghiệp kinh doanh du lịch hay các khách sạn kinh doanh lưu trú giảm được các chi phí khơng đaág cĩ khi lượng khách đến từng thơờ kì khác nhau và tăng được hiệu quả kinh doanh nhờ tiết kiệm chi phí hợp lý, thu hút khách hiệu quả. Tính thời vụ ảnh hưởng đến lượng khách do đĩ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả kinh doanh lưu trú. – Các yếu tố khác: cạnh tranh trên thị trường, sự phát triển của khoa học cơng nghệ… * Nhĩm nhân tố chủ quan – Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên: Nhân tố này được xem xét trên các gĩc độ về số lượng, cơ cấu và chất lượng trên các bộ phận buồng, lễ tân. Trong kinh doanh dịch vụ nĩi chung và trong kinh doanh dịch vụ lưu trú nĩi riêng, nhân viên tiếp xúc trực tiếp cĩ ảnh hưởng quyết định đến chất lượng phục vụ khách cho nên trình độ nghiệp vụ, kĩ năng, thái độ,…của các bộ phận trên là các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn về nhu cầu của khách, hoặc sự khơng hài lịng của khách. Nên nhân tố này cĩ tác động quan trọng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú của khách sạn. – Vốn: Trong kinh doanh lưu trú, vốn đầu tư ban đầu (xây khách sạn, trang thiết bị trong phịng …) rất lớn. Do đĩ, vốn sẽ là căn cứ tác động đến quy mơ kinh doanh lưu trú GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

cũng như là giá phịng và các dịch vụ khác trong khách sạn. Thơng thường việc đầu tư ban đầu sẽ làm giảm hiệu quả kinh tế đạt được. Song đầu tư là địi hỏi mục tiêu khơng ngừng nâng cao văn minh phục vụ người tiêu dùng, thu hút khách du lịch tạo ra tính cạnh tranh cao cho doanh nghiệp và cũng là mục tiêu chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh về lâu dài. – Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trong kinh doanh lưu trú, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn, cũng như tiện nghi của các trang thiết bị trong phịng chính là yếu tố đầu tiên và hữu hình để thơng qua đĩ khách hàng cảm nhận, đánh giá về chất lượng của dịch vụ lưu trú. Vì vậy, đây cũng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn. – Chất lượng phục vụ: Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh lưu trú của khách sạn. Nâng cao chất lượng phục vụ sẽ làm tăng chi phí kinh doanh, song nếu chất lượng phục vụ tốt sẽ là yếu tố quyết định đến số lượng phịng khách thuê. Do vậy, nâng cao chất lượng phục vụ là một trong những biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú của khách sạn. Chất lượng phục vụ trong kinh doanh lưu trú được quyết định bởi các yếu tố: nhân viên phục vụ, sản phẩm hàng hĩa và dịch vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật, quy trình phục vụ. – Trình độ tổ chức quản lý: Sự gắn kết và phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận lễ tân, bộ phận buồng sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động kinh doanh lưu trú, giảm thiểu đến mức thấp nhất những sai sĩt cĩ thể xảy ra khi khách lưu trú tại khách sạn. – Chính sách kinh doanh: Các yếu tố về giá cả, số lượng, chất lượng của sản phẩm dịch vụ lưu trú tác động quan trọng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú trong khách sạn. Giá cả mà doanh nghiệp đưa ra phải phù hợp với chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được và quy mơ (số lượng phịng, cơ sở vật chất) của khách sạn. Khi các yếu tố này cĩ sự gắn kết hợp lý với nhau mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và tạo ra hiệu quả trong kinh doanh lưu trú.

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH LƢU TRÚ CỦA KHÁCH SẠN RISING DRAGON 2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu hiệu quả kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon 2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp Trong thời gian thực tập tại khách sạn Rising Dragon, từ ngày em đã thu thập được các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, dữ liệu về cơ cấu lao động, thị trường khách mục tiêu, cơ cấu khách… Đĩ là các dữ liệu nội bộ của khách sạn, do bộ phận kế toán, bộ phận lễ tân cung cấp. 2.1.2 Phân tích dữ liệu thứ cấp Sau khi thu thập được các dữ liệu, tiến hành tổng hợp, phân tích, xử lý và tập hợp thành các bảng số liệu: Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Rising Dragon 2008 – 2009, Bảng 2.3. Tổng hợp các loại phịng trong khách sạn, Bảng 2.2. Cơ cấu lao động trong kinh doang lưu trú, Bảng 2.4. Hiệu quả kinh doanh lưu trú, Bảng 2.5. Hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh lưu trú, Bảng 2.6. Hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh lưu trú, Bảng 2.7. Hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh lưu trú. 2.2 Đánh giá tổng quan và ảnh hưởng của nhân tố mơi trường đến hiệu quả kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon 2.2.1 Giới thiệu khách sạn Rising Dragon 2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Rising Dragon Khách sạn Rising Dragon thành lập vào tháng 6 năm 2007, địa chỉ 24 Hàng Gà Hồn Kiếm – Hà Nội. Khách sạn là một trong bốn khách sạn thuộc hệ thống khách sạn của Cơng ty TNHH Thương Mại và Du lịch Hồng Sơn. Khách sạn cĩ lợi thế là nằm ở trung tâm khu phố cổ Hà Nội rất thuận tiện trong việc thu hút khách và việc đi lại thăm quan của khách. Từ khách sạn chỉ cần đi bộ 5 phút là tới Bờ Hồ, hay sang các phố cổ khác hoặc các điểm mua sắm, hay đi tới các điểm di tích lịch sử khác cũng rất dễ dàng và nhanh chĩng bằng nhiều phương tiện khác nhau.

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

Khách sạn cịn cung cấp các chương trình du lịch trong và ngồi nước, đặc biệt là các tour trong nước cho khách nước ngồi và city tour, đem đến cho khách những chuyến đi thoải mái, nhanh chĩng và tiện nghi nhất. Khách hàng của khách sạn chủ yếu là các thương gia và khách du lịch nước ngồi cĩ thu nhập khá và khách cơng vụ dài hạn. Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn bao gồm: – Dịch vụ lưu trú: Khách sạn gồm cĩ 40 phịng, tất cả được trang bị đầy đủ tiện nghi sang trọng và hiện đại tương đương với chất lượng 3 sao. Khách sạn cĩ các hạng phịng như: Superior (Double room), Deluxe (Double room), Deluxe (Double with city view), Deluxe Triple City View, Family Suite, Dragon Suite, với mức giá từ 39$ đến 79$/ 1 đêm (kèm ăn sáng). – Dịch vụ lữ hành: Tổ chức, tư vấn cho khách các tuor trong nước ngắn ngày, city tour, với 2 xe 16 chỗ để đưa đĩn khách và một xe 4 chỗ. – Dịch vụ ăn uống: Khách sạn khơng cĩ nhà hàng riêng biệt, chỉ cĩ một phịng ăn chưa được khoảng 50 khách một lượt. 2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Rising Dragon Khách sạn cĩ 34 nhân viên chính thức, ngồi ra khách sạn cịn sử dụng thêm nhân viên partime vào thời điểm đơng khách chủ yếu là dẫn các tour trong thành phố. Trong đĩ: Quản lý điều hành: 2; Bộ phận lữ hành: 5; Bộ phận lễ tân: 5; Bộ phận bàn + bếp: 6; Bộ phận buồng: 6; Bộ phận kế tĩan: 2; Bảo vệ: 3; Đội xe: 5. Số nhân lực cĩ trình độ đại học trở lên là 14 người, chiếm 41% trong tổng cơ cấu nhân viên của khách sạn; Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế QTKD là 12 người chiếm 35,3% tổng số nhân viên. Khách sạn chưa cĩ nhân viên nào tốt nghiệp trường Đại học Thương Mại.

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

Sơ đồ bộ máy tổ chức của khách sạn:

Giám đốc

Bộ phận kế tóan

Bộ phận lữ hành

Bộ phận buồng

Bộ phận lễ tân

Bộ phận bàn + bếp

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Rising Dragon Cơ cấu tổ chức của khách sạn khá đơn giản, tất cả các bộ phận đều chịu sự quản lý, giám sát của Giám đốc, Giám đốc nắm mọi quyền điều hành cũng và khối lượng cơng việc lớn. Bộ phận kế toán là bộ phận riêng biệt và chịu trách nhiệm về tình hình thu chi, tài chính của khách sạn. Sở dĩ cơ cấu tổ chức của khách sạn Rising Dragon cịn đơn giản như vậy là vì khách sạn cĩ quy mơ nhỏ, việc chia ra thành các phịng ban sẽ làm tăng thêm chi phí cho đội ngũ quản lý cũng như làm cồng kềnh thêm cơ cấu và thiếu khơng gian để hoạt động. Mặc dù đã phân chia ra các bộ phận, nhưng do sự quản lý cịn thiếu chuyên nghiệp nên đơi khi các nhân viên ở các bộ phận làm việc vẫn chưa ăn khớp và rơi vào tình trạng chồng chéo hoạt động làm giảm hiệu quả cơng việc. Đội ngũ nhân viên của khách sạn hầu hết là những người trẻ, nhiệt huyết, yêu nghề, ngoại ngữ tương đối tốt. Tạo ra một khơng khí luơn vui vẻ, thân thiện, ấm cúng nên khách hàng rất cĩ cảm tình với khách sạn, và thường giới thiệu bạn bè, người thân đến lưu trú và sử dụng dịch vụ của khách sạn. Đây cũng là một lợi thế đáng kể của khách sạn Rising Dragon. GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

2.2.2 Kết quả kinh doanh của khách sạn Rising Dragon năm 2009 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Rising Dragon 2008 – 2009

Các chỉ tiêu

So sánh

Đơn vị

Năm 2008

Năm 2009

1. Tổng doanh thu

Trđ

8409.49

8703.95

+294.46

3.50

Doanh thu lưu trú

Trđ

6023.60

6334.30

+310.70

5.16

%

71.63

72.78

(+1.15)

Trđ

768.20

831.23

+63.03

%

9.13

9.55

(+0.42)

Trđ

1617.70

1538.40

-79.30

%

19.24

17.67

(-1.56)

2. Tổng chi phí

Trđ

7635.00

7800.00

+165.00

Tỷ suất chi phí

%

90.79

89.61

(-1.18)

3. Tổng lao động

người

34

34

0.00

0.00

4. Lương BQ 1 người/tháng

Trđ/ng

3.67

3.97

+0.3

8.17

5. Năng suất lao động

Trđ/ng

247

256

+8.66

3.50

%

54.42

60.23

(-5.81)

7. Thuế

Trđ

216.86

253.11

+36.25

16.72

8. Lợi nhuận sau thuế

Trđ

557.63

650.84

+93.21

16.72

%

6.63

7.48

(+0.85)

Tỷ trọng Doanh thu ăn uống Tỷ trọng Doanh thu các dịch vụ khác Tỷ trọng

6. Công suất sử dụng buồng phòng

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế

%

8.20

4.90

2.16

Các chỉ tiêu ở bảng trên cho thấy, tình hình kinh doanh của khách sạn Rising Dragon trong 2 năm gần đây phát triển tương đối tốt. Hầu hết các chỉ tiêu năm 2009 tăng so với năm 2008, đã giúp cho tổng doanh thu của khách sạn tăng lên 294.46 triệu đồng tương đương với tỷ lệ tăng là 3,5%. Các chỉ tiêu trọng yếu trong kinh doanh khách sạn là lưu trú và ăn uống đều tăng đã giúp khách sạn đứng vững trong suy thĩai kinh tế toàn cầu, dù với mức tăng trưởng doanh thu khơng cao. Các chỉ tiêu giảm như tỷ suất chi phí, là do khách sạn muốn cắt bớt một số chi tiêu khơng cần thiết để chú trọng cho dịch vụ chiếm tỷ trọng cao là kinh doanh lưu trú, tỷ trọng doanh thu các dịch vụ khác giảm cũng cùng lý do trên. Tuy nhiên cũng cĩ thể nhận thấy chi phí cĩ tăng nhưng tỷ suất chi phí lại giảm, điều này

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

cho thấy cắt giảm chi phí chưa hợp lý, và chi phí tăng thêm cũng khơng tương xứng với mức tăng của doanh thu. 2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon a. Các nhân tố khách quan – Giá cả thị trường: Giá cả tác động đến cả đầu ra và đầu vào của dịch vụ kinh doanh lưu trú.Cục Thống kê Hà Nội cho biết, năm 2008 giá cả thị trường Hà Nội nĩi riêng và cả nước nĩi chung đều biến động tăng, giảm bất thường chủ yếu do thiên tai, dịch bệnh và phản ứng với những biến động của nền kinh tế. Đến năm 2009,tốc độ tăng trưởng kinh tế của cả nước đạt 5,32%, vượt mục tiêu đề ra và đứng vào hàng các nền kinh tế cĩ tốc độ tăng trưởng cao của khu vực và trên thế giới. Chỉ số tăng giá tiêu dùng tháng 12 năm 2009 so với tháng 12 năm 2008 tăng 6,52%, chỉ số giá bình quân năm 2009 là 6,88%, thấp nhất trong 6 năm gần đây. Giá phịng trong khách sạn Rising Dragon cũng chịu tác động của sự biến động giá chung này do: giá các nguyên vật liệu cao cấp tăng, chi phí điện nước tăng… Điều này cũng làm giảm một lượng khách nhất định đến với khách sạn. – Chính sách của Nhà nước: Với việc đưa ra hàng loạt các chính sách như chính sách thuế, chính sách về thị thực, thủ tục xuất nhập cảnh, chính sách cho vay vốn ưu đãi và trợ giá phát triển sản phẩm, hỗ trợ xúc tiến, quảng bá, đầu tư kết cấu hạ tầng du lịch. Cĩ thể nĩi chính sách Nhà nước hiện nay của Việt Nam đang là điểm thuận lợi cho việc kinh doanh của khách sạn. Với việc mở cửa để hội nhập đã khiến lượng khách đến tham quan và lưu trú tại Việt Nam tăng lên. Điều đĩ cĩ nghĩa là lượng khách đến lưu trú tại khách sạn Rising Dragon sẽ cĩ cơ hội tăng lên. Hơn nữa chính sách tiền lương cũng được cải thiện rất nhiều, vì thế mà tinh thần làm việc của nhân viên trong bộ phận kinh doanh lưu trú ngày càng hăng say, làm việc hiệu quả cao hơn. – Tính thời vụ, thời tiết và những yếu tố bất thường

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

Do hoạt động kinh doanh du lịch mang tính thời vụ rõ rệt, do vậy nhu cầu lưu trú của khách du lịch trong khách sạn thường khơng ổn định. Thời tiết cĩ những biến động cũng làm lượng khách lưu trú đến khách sạn giảm đi, ví dụ như các đợt nắng nĩng kéo dài, hay mưa bão, khách du lịch cũng sẽ hạn chế đến Hà Nội hơn. Vào mùa lễ hội hay dịp cuối năm lượng khách đến khách sạn để lưu trú lại tăng mạnh, điều đĩ ảnh hưởng cả đến doanh thu cũng như việc sử dụng lao động trong kinh doanh lưu trú – Các yếu khác + Nhà cung ứng: Là nhân tố ảnh hưởng tới đầu vào của việc kinh doanh lưu trú. Đĩ bao gồm các tổ chức kinh doanh du lịch, các cơ sở kinh doanh lữ hành… Đây cĩ thể nĩi là các đối tác rất quan trọng của khách sạn. Nhờ mối quan hệ qua lại giữa nhà cung ứng nên khách sạn Rising Dragon đã đĩn nhận được nhiều tập khách hàng khác nhau đến từ nhiều nơi, nhiều điểm trong nước, khu vực và thế giới. Tạo điều kiện rất thuận lợi cho việc kinh doanh lưu trú của khách sạn. + Khách hàng: Đĩng vai trị cực kỳ quan trọng và là một trong 2 yếu tố cốt lõi khơng thể thiếu trong việc kinh doanh lưu trú của khách sạn Rising Dragon nĩi riêng và các khách sạn khác nĩi chung. Khách sạn sản xuất và khách hàng tiêu dùng. Hai quá trình này phải đồng nhất. Lượng khách đến lưu trú tại khách sạn tăng đồng nghĩa với việc khách sạn bán được nhiều phịng và do đĩ hiệu quả kinh doanh lưu trú tăng. Theo tính tốn của Sở Du lịch Hà Nội, Hà Nội đã trở thành một trong 2 địa phương của cả nước cĩ lượng khách du lịch đến đơng nhất, khả năng đạt được khoảng 2 triệu khách quốc tế, 6 – 7 triệu khách nội địa hàng năm vào năm 2010 rất khả thi. Chính điều này đang tạo ra cho khách sạn Rising Dragon cĩ được đà phát triển thuận lợi. Do địa điểm thuận lợi, nằm ở trung tâm khu phố cổ Hà Nội nên tập khách hàng của khách sạn Rising Dragon chủ yếu là: Khách du lịch quốc tế và khách du lịch nội địa,khách cơng vụ… Trong đĩ thị trường trọng điểm là khách cơng vụ quốc tế và khách du lịch quốc tế.Khách quốc tế gồm khách đến từ Úc chiếm tới 27.73% tổng lượng khách tới lưu trú tại khách sạn năm 2009; từ Mỹ là 15.04%; tiếp đĩ là khách Anh (9.9%); khách Pháp (7.5%) GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

STT

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

1

Tổng lao động

11

100

2

Cơ cấu lao động đã qua đào tạo

11

100

Trình độ đại học

4

36.36

Trình độ cao đẳng

4

36.36

Trình độ trung cấp

1

9.09

Trình độ sơ cấp nghề

2

18.18

Trình độ ngoại ngữ ( Tiếng Anh)

11

100.00

Bằng C

5

45.45

Bằng B

4

36.36

Bằng A

2

18.18

Dưới 30

7

63.64

Từ 30 đến 40

2

18.18

Từ 40 đến 55

2

18.18

3

4

Độ tuổi

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

6

0

0

Nữ

10

90.91

Nam

1

9.09

Hợp đồng chính thức

11

100

Hợp đồng thời vụ

0

0

Giới tính

Hình thức hợp đồng lao động

Nhìn bảng trên ta thấy, nguồn nhân lực trong kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon cĩ trình độ tương đối khá. Cĩ 36.36% nhân viên cĩ trình độ Đại học, 36,36% cĩ trình độ Cao đẳng, Cĩ 45.45% nhân viên cĩ trình độ Tiếng Anh bằng C hoặc tương đương, 36.36% cĩ trình độ bằng B, điều này cho thấy số lượng nhân viên cĩ trình độ nghiệp vụ chắc, cĩ khả năng ngoại ngữ tương đối tốt. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình nên dễ dàng làm hài lịng khaác.Khách hàng sẽ được đáp ứng tốt các nhu cầu khi lưu trú tại khách sạn, như vậy khách hàng sẽ quay lại và giới thiệu bạn bè đến cho khách sạn. – Cơ sở vật chất và sản phẩm: Để thu hút được nhiều đối tượng khách hàng, khách sạn đã cĩ nhiều loại phịng cĩ giá cả và chất lượng phù hợp với yêu cầu của khách đến lưu trú. Đĩ là các loại phịng sau Bảng 2.3. Tổng hợp các loại phịng trong khách sạn Rising Dragon Loại phòng Số lƣợng Giá Superior (Single room) 5 35$ Superior (Double room) 10 40$ Deluxe (Single room) 8 40$ Deluxe (Double room) 8 55$ Deluxe (with City View) 6 60$ Dragon Suite 3 79 $ Khách sạn cĩ cơ sở vật chất tương đương với mức tiêu chuẩn 3 sao, với kiến trúc Tây Âu sang trọng. Giá phịng thì rất phải chăng và phù hợp với nhu cầu của nhiều đối tượng khách, đĩ là một nơi nghỉ ngơi tiện nghi, nhân viên thân thiện…

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

CHUYÊN ĐỀ TỔT NGHIỆP

Khoa KS_DL, Trường ĐH Thương Mại

STT

Đvt

So sánh 2009

%

1

Doanh thu

Trđ

6023.60

6334.30 +310.70

5.16

2

Chi phí

Trđ

5574.70

5704.66 +129.96

2.33

3

Lợi nhuận sau thuế

Trđ

323.21

453.34

4

Sức sản xuất kinh doanh H= D/F

Lần

108.05

111.04

+2.32

2.15

5

Sức sinh lợi H = L/F

Lần

0.06

0.08

+0.02

37.07

6

Tỷ suất sinh lợi L’= 100xL/D

%

5

7

(+2)

+130.13 40.26

Qua bảng phân tích tình hình kinh doanh lưu trú tại khách sạn Rising Dragon ta thấy doanh thu từ hoạt động kinh doanh lưu trú năm 2009 tăng so với năm 2008 là 310.7 triệu đồng, tương ứng với 5.16%. Tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều này cho thấy khách sạn đã đầu tư hợp lý cho kinh doanh lưu trú, vì thế mà lợi nhuận sau thuế của hoạt động kinh doanh lưu trú cũng tăng lên 130.13 triệu đồng tương ứng với 40.26% so với năm 2008. Từ bảng ta đã thấy sức sản xuất kinh doanh lưu trú của khách sạn Rising Dragon cũng tăng cao hơn năm 2008 là 2.32 lần, tương đương với 2.15%; sức sinh lời tăng 0.02 tương ứng với 37.07%; tỷ suất sinh lợi tăng 2%. Cĩ được kết quả này khách sạn đã phải cĩ nhiều nỗ lực cũng như cắt giảm các chi phí ở một số hoạt động kinh doanh khác để tập trung cho kinh doanh lưu trú. 2.3.1.2 Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng các nguồn lực * Hiệu quả sử dung lao động

GVHD: Cô Dương Thị Hồng Nhung

iii

Sinh viên: Trần Thị Lan Hương

Đề Tài Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Phòng Tại Khách Sạn Hoàng Hà Miễn Phí Cực Hay

, DOWNLOAD ZALO 0932091562 at BẢNG BÁO GIÁ DỊCH VỤ VIẾT BÀI TẠI: chúng tôi

Published on

Các bạn sinh viên vào tải mẫu chuyên đề tốt nghiệp chuyên ngành Tài chính ngân hàng Chuyên đề Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà miễn phí cực hay

1. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nhiều năm gần đây, cùng với xu thế của thời đại, Việt Nam đang từng bước hội nhập với các nước trên thế giới ở rất nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội. Nền kinh tế phát triển kéo theo sự thay đổi rõ rệt trong đời sống con người, nhu cầu của họ cũng thay đổi ngày phong phú và phức tạp hơn. Để đáp ứng nhu cầu đó thì sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ là một tất yếu khách quan. Ngành kinh doanh khách sạn – du lịch đang dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn quan trọng, có đóng góp rất lớn vào nền kinh tế chung của cả nước. Hệ thống khách sạn của nước ta đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, nhiều khách sạn được xây dựng mới và đi vào hoạt động khiến cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt, đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM… Để tồn tại, phát triển và đi vào hoạt động có hiệu quả, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn – du lịch không chỉ tạo cho mình lợi thế về cơ sở vật chất kỹ thuật mà còn phải tạo ra một nét độc đáo riêng có trong chất lượng dịch vụ cung cấp. Hoạt động kinh doanh lưu trú là hoạt động chủ yếu ở hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn ở nước ta. Nó đóng góp phần lớn vào doanh số, lợi nhuận của các doanh nghiệp này. Nhưng trên thực tế ở rất nhiều khách sạn quy mô nhỏ, khả năng cạnh tranh với các khách sạn khác trên địa bàn là bài toán khó cần được giải quyết. Khách sạn Hoàng Hà là khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao đã và đang rất cố gắng để có thể ngày một nâng cao chất lượng phục vụ khách lưu trú thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và thực sự coi chất lượng dịch vụ như một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nâng cao chất lượng dịch vụ là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với khách sạn Hoàng Hà, nó ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận của khách sạn cũng như khả năng chiếm lĩnh vị trí trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của việc này, qua quá trình thực tập tại khách sạn Hoàng Hà, em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà” để hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Lưu Thúy Hà – K40 B3 1

5. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại thông, tiêu dùng và giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng bao giờ cũng có sự tách biệt về không gian và thời gian. Cũng chính bởi đặc điểm này khiến cho người tiêu dùng khó có thể kiểm tra sản phẩm hỏng và đối với người phục vụ cũng khó khăn trong việc sửa sai khi cung cấp dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ chỉ được sản xuất khi có yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, có thể xem khách hàng là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. Để thoả mãn yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ là điều không thể biết trước nên việc sai hỏng là rất khó tránh khỏi, chính vì thế để tỷ lệ này là thấp nhất có thể các nhà cung cấp cần xây dựng sẵn các biện pháp để khắc phục những trường hợp xấu có thể xảy ra bên cạnh việc tạo ra sản phẩm. Để làm được điều này thì các nhà quản lý khách sạn cần phải xây dựng một quy trình rõ ràng, linh hoạt trong mọi tình huống và yêu cầu khác nhau của khách hàng. Cụ thể, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, hiểu và nắm rõ các bước của quy trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. c. Sự tham gia của khách hàng trong qúa trình tạo ra dịch vụ: Như đã nói ở trên, khách hàng được xem như là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. Không có các yêu cầu của khách hàng đồng nghĩa với việc sẽ không có nguồn cầu thì tất yếu sẽ không có nguồn cung. Nhà sản xuất không có cơ sở để tạo ra các sản phẩm dịch vụ hoặc nếu có tạo ra thì sẽ không có đối tượng phục vụ. Như thế sẽ không tồn tại cái gọi là “dịch vụ”. Cụ thể hơn với dịch vụ phòng, khi khách hàng đến khách sạn, họ đưa ra yêu cầu muốn đặt phòng để nghỉ thì khi đó các dịch vụ phòng như là dọn dẹp phòng, thay ga gối, hút bụi, giặt là… mới bắt đầu được thực hiện thường xuyên hơn. Và trong quá trình khách hàng nghỉ ngơi tại khách sạn cũng là khoảng thời gian quá trình dịch vụ đang diễn ra và khách hàng là người đang tham gia vào quá trình sản xuất cùng với các nhân viên của khách sạn hoặc là về mặt trí tuệ hay là về mức độ tình cảm. Khách hàng không chỉ tham gia vào qúa trình tạo ra dịch vụ với vai trò là người tiêu dùng dịch vụ mà còn đóng vai trò như một yếu tố đầu vào không thể thiếu. Như vậy, sự có mặt của khách hàng là rất quan trọng và sự tham gia của khách hàng có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên để khách hàng nói lên những yêu cầu của họ thì phía các nhà cung ứng cần phải khảo sát, phân tích và nghiên cứu nhu cầu của khách hàng một cách kỹ lưỡng để xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ cho khách sạn. d. Tính không đồng nhất: Thông thường dịch vụ bị cá nhân hoá nên rất khó đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ. Mỗi khách hàng có thói quen, sở thích không giống nhau do Lưu Thúy Hà – K40 B3 5

6. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại sự khác nhau về khu vực địa lý, sự ảnh hưởng của các nền văn hoá khác nhau tới lối sống, sự khác nhau về tâm sinh lý, trình độ hiểu biết, kinh nghiệm…nên họ có những yêu cầu, mức độ hài lòng, thái độ, cách ứng xử,…khác nhau. Để khắc phục đặc điểm này nhà cung ứng và đặc biệt là nhân viên phục vụ – những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải có sự đồng cảm với khách hàng. Đây là kỹ năng có tính chất quyết định trong việc cung ứng dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chính những yếu tố này làm tăng thêm niềm tin, tình yêu đối với công việc của nhân viên, từ đó giúp họ có thể hạn chế những áp lực tâm lý có thể xảy ra cho hai bên. e. Tính dễ hư hỏng và không cất giữ được: Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng nên sản phẩm dịch vụ không cất giữ được và rất dễ bị hư hỏng. Các nhà cung ứng dịch vụ không thể bán tất cả các sản phẩm của mình sản xuất ở hiện tại và lại càng không có cơ hội để chuyển nó sang bán ở thời điểm sau đó. Trong khách sạn-du lịch điều này rất dễ thấy đặc biệt ở dịch vụ phòng của khách sạn. Khi một phòng của khách sạn bị bỏ phí một đêm thì nó không thể bán lại được. Tương tự thời gian của các nhân viên dịch vụ du lịch không thể dành cho lúc cao điểm. Để hạn chế đặc điểm này, các khách sạn cần xây dựng các chiến lược phát triển nhằm thu hút khách và giữ khách ở lại lâu dài, tránh lãng phí. Bên cạnh đó đòi hỏi khách sạn phải cung cấp nhiều sản phẩm cao hơn sự mong đợi của khách. Đồng thời cần cập nhật thông tin hàng ngày để đánh giá tình hình kinh doanh, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp. f. Kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán là rất khó: Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng nên không có thời gian để kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ trước khi bán cho khách hàng, vì vậy cần sản xuất sản phẩm dịch vụ theo triết lý ISO- 9000: “Làm đúng ngay từ đầu là hiệu quả nhất”.Cụ thể của triết lý này đó là phải làm đúng các thao tác, các bước trong quy trình nghiệp vụ ngay từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng – sản phẩm đến tay khách hàng. Việc kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán tuy là khó nhưng không phải không thực hiện được vì dịch vụ được tạo ra theo một quy trình tương đối nhất định, do đó ta có thể kiểm tra theo từng công đoạn, từng bước trong quy trình. Ví dụ đối với dịch vụ phòng, ban đầu ta có thể kiểm tra mức độ đầy đủ của hệ thống trang thiết bị trong phòng, rồi đến sự sạch sẽ, sức hoạt động của các đồ đạc thiết bị trong phòng nếu có hỏng hóc rất dễ để thay thế…Tóm lại là khách sạn có thể sửa sai. Mặc dù không đơn giản nhưng công tác kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên để đánh giá và phân tích làm cơ sở cho công việc cải tiến chất lượng và làm cho nhân viên tự ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc. Ngoài các đặc điểm trên, dịch vụ phòng còn mang một số đặc điểm của dịch vụ khách sạn khác như: Lưu Thúy Hà – K40 B3 6

7. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại * Tính cố định: Khách sạn được xây dựng tại một địa điểm cố định và xa nơi cư trú thường xuyên của khách. Sản phẩm dịch vụ phòng không thể vận chuyển từ nơi này đến nơi khác được. Do đó, nếu muốn sử dụng dịch vụ của khách sạn thì khách phải đến tận nơi để sử dụng dịch vụ. Tính cố định còn được thể hiện ở việc khách sạn không thể mở rộng hay thu hẹp số lượng phòng một cách thường xuyên, liên tục được. Điều này có nghĩa là, khách sạn dù muốn cũng không thể thu hẹp phòng để giảm bớt chi phí vào thời điểm trái vụ, cũng như không thể xây thêm phòng để đáp ứng nhu cầu của khách vào thời điểm chính vụ. Với tính cố định của dịch vụ, khi cung lớn hơn cầu thì tất yếu chất lượng dịch vụ sẽ có xu hướng giảm xuống. Để khắc phục tính cố định của dịch vụ, khách sạn cần tổ chức tốt công tác dự báo thị trường, thường xuyên cập nhật thông tin, công tác điều phối và sử dụng một số chính sách thay đổi theo từng thời điểm như việc giảm giá phòng, tăng dịch vụ nổi trội, tăng thêm lợi ích cho khách vào trái vụ… 1.1.3. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng Căn cứ vào khái niệm dịch vụ thì dịch vụ phòng được cấu thành bởi 2 yếu tố, đó là: Khách hàng và nhà cung cấp. Hình 1.1. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng khách sạn Khách sạn sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng và ngược lại khách hàng sẽ là người cung cấp các thông tin phản hồi giúp khách sạn ngày càng hoàn thiện sản phẩm của mình. 1.1.3.1. Khách hàng Qua việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ phòng ta thấy để thoả mãn các nhu cầu của khách hàng thì một phần phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn còn phần lớn phụ thuộc vào tâm lý của họ. Như ta đã biết tâm lý mỗi con người không giống nhau, ta không thể đối xử với họ theo cùng một cách. Hơn thế nữa, nhu cầu của khách hàng được coi yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất dịch vụ và khách hàng là người tham gia vào trong quá trình đó. Chính vì vậy, để bảo toàn cho sự tồn tại và phát triển của mình ngành dịch vụ nói chung và ngành kinh doanh dịch vụ Lưu Thúy Hà – K40 B3 7 Khách sạn Khách hàng Dịch vụ phòng Thông tin phản hồi

8. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại khách sạn nói riêng phải tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng thông qua việc nghiên cứu hai lý thuyết lớn đó là: Lý thuyết về nhu cầu và Lý thuyết về sự trông đợi. * Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Các khách hàng giao dịch với công ty dịch vụ để thoả mãn nhu cầu, do đó các công ty cần nghiên cứu một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn nhất là lý thuyết nhu cầu của Abrham Maslow đưa ra vào năm 1940. Hình 1.2. Bậc thang nhu cầu của Maslow Theo Abrham Maslow, nhu cầu của con người được chia ở 5 cấp độ, theo cung bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. + Nhu cầu sinh lý: Đây là mức độ thấp nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow, bao gồm các nhu cầu về ăn, ở, đi lại,…Các công ty kinh doanh khách sạn-du lịch cần cung cấp các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này và cần đặc biệt chú ý đến tâm lý của khách hàng khi họ đói và mệt mỏi. Những người làm trong ngành kinh doanh khách sạn có sự tương tác đầu tiên khi khách mệt mỏi sau một chuyến đi dài. Do vậy, khách sạn cần nắm bắt được tâm lý này của khách để nhanh chóng bố trí phòng cho họ, giúp đưa họ và hành lý lên phòng và khi đó chắc chắn rằng phòng đã ở tư thế sẵn sàng đón tiếp khách tức là mọi thứ phải thật đầy đủ và sạch sẽ. Vì khi đó khách hàng thường khó tính hơn, họ rất nhạy cảm với vấn đề họ được đối xử như thế nào.Và Donal Davidoff cũng đã ra quy luật thứ hai của dịch vụ là “Tạo ra ấn tượng đầu tiên với khách hàng là quan trọng nhất”. Quy luật này nhấn mạnh sự khó khăn của việc tạo ra ấn tượng đầu tiên, vì vậy yêu cầu người cung cấp dịch vụ cần phải chú tâm đặc biệt tới nhu cầu của khách hàng ở những giờ phút đầu tiên mang tính chất quyết định này. + Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn, con người nảy sinh nhu cầu về sự an toàn. Khách hàng mong muốn họ được đảm bảo cả về tính mạng cũng như tài sản trong quá trình lưu trú tại khách sạn. Nhu cầu an toàn được thể hiện cụ thể Lưu Thúy Hà – K40 B3 8 Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

9. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại đó là, họ mong muốn có một phòng nghỉ an toàn cùng các trang thiết bị, tiện nghi sinh hoạt luôn hoạt động tốt và đảm bảo không gây ra bất kỳ sự cố nguy hiểm đến tính mạng nào. Việc đảm bảo cho nhu cầu an toàn của khách là trách nhiệm của bộ phận an ninh trong khách sạn. + Nhu cầu xã hội: Song hành cùng với sự tồn tại của con người bao gồm rất nhiều các mối quan hệ từ đơn giản đến phức tạp trong và ngoài gia đình. Các mối quan hệ này giúp con người nâng cao hiểu biết về mọi mặt của cuộc sống, từ đó giúp hoàn thiện bản thân mỗi người. Chính vì thế mọi lúc, mọi nơi, trong mọi hoàn cảnh ai ai cũng luôn cần và muốn được giao tiếp với cộng đồng. Điều này muốn nói lên rằng, các nhân viên trong lĩnh vực khách sạn nói riêng và nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ nói chung ngoài việc không ngừng hoàn thiện, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình mà còn phải học các kỹ năng giao tiếp với khách nhằm tạo ấn tượng tốt ngay từ giây phút đầu tiên. + Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các nhu cầu về sự thành đạt, ưu thế, sự thừa nhận, tự do. Trong khách sạn, đó là sự bình đẳng trong cách đối xử, họ cần được chú ý và có quyền được quan tâm như nhau. Do đó, các nhân viên phục vụ phòng không chỉ tiếp nhận các yêu cầu từ khách mà còn phải tìm hiểu sở thích của từng người, từng nhóm người, tôn trọng những sở thích riêng đó nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách giúp cho khách cảm nhận được rằng họ đang được quan tâm. + Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là bậc nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Đó là nhu cầu để nhận ra tiềm năng thực sự của ai đó. Trong mọi hoạt động con người luôn muốn thể hiện khả năng của bản thân mình và khả năng đó phải được người khác thừa nhận. Khi có nhu cầu này khách hàng thường dễ tính hơn vì họ hiểu rằng không có cái gì là hoàn hảo nên tâm lý thường thoải mái, dễ bằng lòng với mọi thứ. Nhân viên giao tiếp cần nhanh chóng phát hiện ra đặc điểm này để có cách phục vụ thích hợp thì dễ thu được kết quả cao. Tóm lại, khi nghiên cứu bậc thang nhu cầu của Maslow cần chú ý rằng bậc thang nhu cầu rất năng động, nó thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Hành vi ứng xử thường được quyết định bởi một sự kết hợp các nhu cầu. Sự thoả mãn và không thoả mãn chỉ mang tính chất tương đối và không nhất thiết phải đáp ứng tất cả các nhu cầu. * Lý thuyết về sự trông đợi của Donald M. Davidoff: Một quy luật dịch vụ cho rằng, nếu khách hàng trông đợi một mức nhất định về dịch vụ và cảm nhận rằng sự tương đương hay mức cao hơn đã được tạo ra, họ sẽ thoả mãn. Tuy nhiên khi một dịch vụ tốt được thực hiện mà sự trông đợi của khách hàng cao hơn thì họ sẽ không thoả mãn. Điều đó yêu cầu các khách sạn và bộ phận kinh Lưu Thúy Hà – K40 B3 9

12. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại kiểu tổ chức này, nhân viên giao tiếp và khách hàng nằm ở đáy mô hình, bộ máy quản lý ở trên cao tách biệt với khách hàng nên không thể hiểu và đoán biết được nhu cầu của khách hàng. Nhân viên giao tiếp không có quyền lực trong việc chủ động cung cấp dịch vụ cho khách hàng nên rất khó khăn trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng. * Mô hình quản lý theo quá trình MBP còn gọi là mô hình quản lý hiện đại – mô hình quản lý hướng tới khách hàng. Đây là mô hình chủ yếu của ISO 9000 và TQM. MBP nhằm tạo ra và đưa tới cho khách hàng những lợi ích tốt nhất. QUÁ TRÌNH HỖ TRỢ TẠO ĐIỀU KIỆN ĐÀO TẠO UỶ QUYỀN ĐỊNH HƯỚNG P Hình 1.4: Mô hình quản lý theo quá trình – MBP Mô hình MBP được tổ chức theo cơ cấu ngang, mỏng, chéo, lãnh đạo theo kiểu uỷ quyền với nhân viên giao tiếp ở trên, rồi đến các nhà quản lý tầm trung và Ban giám đốc ở dưới cùng. Trong mô hình này, khách hàng thực sự được ưu tiên nhất. Lãnh đạo cao cấp ra quyết định về các mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách phục vụ khách hàng và các nhu cầu của họ như là các tiêu thức để ra quyết định. Quản lý tầm trung phân phối nguồn lực trên cơ sở cái gì là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các giám sát được quyền khen thưởng, kỷ luật nhân viên trên cơ sở khả năng và sự tận tình của họ khi phục vụ khách hàng, không phải vì các quy tắc của doanh nghiệp. Mặt khác, các giám sát sẵn sàng can thiệp khi cần thiết để đẩy nhanh tốc độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên giao tiếp có trách nhiệm to lớn trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng, vì vậy với MBP Ban giám đốc trao quyền lực cho các nhân viên giao tiếp. Điều này giúp họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao nhất và tối đa hoá khả năng của họ. Lưu Thúy Hà – K40 B3 12 A B C D

14. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Hay “Chất lượng dịch vụ phòng là chất lượng phòng ở và chất lượng của các dịch vụ đi kèm”. 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng Từ việc nghiên cứu khái niệm dịch vụ phòng ta có thể đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng như sau: 1.2.2.1. Chất lượng phòng ở Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố đầu tiên giúp khách hàng có thể đánh giá ngay được chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn, bởi lẽ nó mang tính hữu hình mà tính hữu hình thực tế lại là thông điệp “Hãy nhìn vào thực tế xung quanh xem, mọi thứ bạn thấy sẽ được đưa vào dịch vụ của chúng tôi”. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: * Về mức độ tiện nghi: được đánh giá chủ yếu về việc tổ chức và sắp xếp các cơ sở vật chất – kỹ thuật thành phần trong hệ thống. Chẳng hạn trong phòng của khách sạn có thảm hay không có thảm, độ dày và chất lượng của thảm có đáp ứng yêu cầu của loại, hạng khách sạn hay không. Diện tích của phòng, của khu vực vệ sinh và hành lang là bao nhiêu, giữa chúng có cân đối hay không, nhãn hiệu của các thiết bị được dùng là gì. * Về mức độ thẩm mỹ: được đánh giá chủ yếu về thiết kế tổng thể với cảnh quan môi trường chung quanh đảm bảo phù hợp hài hoà với khung cảnh, không làm ảnh hưởng đến môi trường hiện tại và tương lai. Đồng thời nó cũng được đánh giá về việc sắp xếp các thành phần và các vật dụng trang trí trong hệ thống cơ sở vật chất – kỹ thuật. Chẳng hạn như trong phòng khách có lối kiến trúc độc đáo, hợp lý về kiểu dáng, màu sắc và ánh sáng sẽ tác động đến sự thích thú, tò mò và ham muốn cái mới, cái lạ trong khách hàng. * Về mức độ an toàn: Đây là bậc thang nhu cầu quan trọng thứ hai trong tháp nhu cầu của Maslow. Như đã nói ở phần 1.1.3, dù ở đâu, làm gì thì vấn đề an toàn luôn được mọi người quan tâm. Chính vì thế về an toàn được đánh giá cả về xây dựng, tổ chức các thiết bị an toàn, các chỉ dẫn thực hiện như bình cứu hoả, thiết bị chống cháy, chống trộm, két an toàn, chất lượng của các thiết bị, ngoài ra vấn đề an toàn còn được đánh giá trên phương diện an toàn lao động của nhân viên như nội quy làm việc, nội quy an toàn. * Về mức độ vệ sinh: được đánh giá tổng thể cả khu vực bên trong và môi trường xung quanh. Đối với bên trong, phải đảm bảo sạch ở mức độ cao nhất và đánh giá thông qua việc tổ chức thực hiện vệ sinh như thế nào. Chẳng hạn việc làm phòng được thực hiện mấy lần trong ngày, quy trình thực hiện ra sao. Đối với bên ngoài, mức độ Lưu Thúy Hà – K40 B3 14

15. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại vệ sinh được đánh giá chủ yếu ở việc tổ chức thực hiện vệ sinh môi trường và các biện pháp xử lý các chất thải ảnh hưởng đến môi trường. 1.2.2.2. Chất lượng của các dịch vụ đi kèm Chất lượng của các dịch vụ đi kèm giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách hàng, bao gồm 9 chỉ tiêu sau: * Nhận phòng: Sau một chuyến đi dài mệt mỏi, khách hàng rất cần được hoàn tất các thủ tục đặt phòng và nhận phòng một cách nhanh chóng để nghỉ ngơi. Nhân viên đón khách của bộ phận phòng là những người đầu tiên thuộc bộ phận này tiếp xúc với khách trong một khoảng thời gian tuy ngắn nhưng nếu họ nắm bắt tâm lý khách hàng chính xác và đáp ứng đúng cái mà các vị “thượng đế” cần thì chất lượng dịch vụ phòng trong cảm nhận của khách hàng cũng sẽ tốt đẹp. * Phòng ở: Phòng ở bao gồm các trang thiết bị trong phòng và sự bài trí, sắp xếp chúng có hợp lý hay không. Điều này rất quan trọng, bởi lẽ nó thể hiện tính thẩm mỹ – một trong bốn chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Ngay khi nhận phòng khách hàng sẽ có cảm giác thoải mái hay không phụ thuộc nhiều vào nội thất trong phòng. * Điện thoại: Đây là thiết bị liên lạc phổ biến nhất hiện nay. Điện thoại giúp rút ngắn cả về thời gian và không gian. Chính vì thế, khách hàng rất quan tâm đến khả năng kết nối của hệ thống điện thoại trong khách sạn. Yêu cầu đặt ra cho khách sạn là phải đảm bảo rằng đường dây điện thoại luôn hoạt động tốt nhất có thể, để bất kỳ khi nào và bất kỳ khách hàng nào có nhu cầu sử dụng là đáp ứng ngay. Đặc biệt, muốn thu hút ngày càng nhiều khách công vụ quốc tế thì khách sạn cần bố trí đường dây liên lạc quốc tế đến tất cả các phòng khách. * Trang thiết bị: Đây là các yếu tố mang tính hữu hình thể hiện chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Khách hàng có thể trực tiếp nhìn và đánh giá chất lượng của chúng từ các loại đồ gỗ như: giường, tủ quần áo, tủ đầu giường, bàn trang điểm, bàn tiếp khách đến các thiết bị điện như: điều hoà, tủ lạnh, tivi, các loại đèn…Từ việc đánh giá chất lượng của các trang thiết bị giúp khách hàng dễ dàng đánh giá chất lượng của dịch vụ phòng. Do vậy, các khách sạn cần chú trọng trong việc lựa chọn nhà cung cấp các trang thiết bị phòng khách. * Đồ dùng sinh hoạt: Đây là những thứ không thể thiếu được đối với khách hàng như là bàn chải, thuốc đánh răng, khăn, lược, dầu gội, xà bông,…Sự đầy đủ và sạch sẽ của những đồ dùng này khiến khách hàng cảm nhận tốt về dịch vụ phòng khách sạn. Do đó, nhân viên phục vụ phòng cần theo dõi tình trạng buồng khách để bổ sung đầy đủ. Lưu Thúy Hà – K40 B3 15

18. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại n Xijk Xjk n i ∑= = 1 – Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của n khách hàng đánh giá về m chỉ tiêu của khách sạn thứ k (kí hiệu Xk ) là: nm Xijk Xk m j n i . 1 1 ∑∑= = = – Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của n khách hàng đánh giá về m chỉ tiêu của l khách sạn (kí hiệu X ) là: nml Xijk X m j n i l k .. 1 11 ∑∑∑ = == = Từ kết quả thu được, nhà nghiên cứu so sánh với thang điểm để đánh giá về chất lượng dịch vụ và đưa ra kết luận. 1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ phòng 1.3.1.Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng Theo TCVN ISO 9001:1996 thì: Nâng cao chất lượng dịch vụ là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và qúa trình để tạo thêm lợi ích cho khách sạn và khách hàng của khách sạn. Nâng cao chất lượng dịch vụ được hiểu đồng nghĩa với cải tiến chất lượng. Từ đó, nâng cao chất lượng dịch vụ phòng có thể được hiểu là những hoạt động được tiến hành trong toàn khách sạn nói chung và đặc biệt là những nỗ lực không ngừng của bộ phận phòng nói riêng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tối thiểu mà khách sạn đề ra và thoả mãn nhu cầu của khách lưu trú thông qua các chỉ tiêu cơ sở vật chất, tiện nghi, kỹ năng phục vụ,… đảm bảo phòng nghỉ của khách luôn sạch sẽ, an toàn làm cho khách hàng hài lòng nhất. 1.3.2. Chỉ tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ phòng Dựa trên các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng, để nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn cần có các chỉ tiêu sau: * Nâng cao hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng: Chất lượng dịch vụ phòng được đo lường thông qua sự thoả mãn của khách hàng, sự thoả mãn càng cao đồng nghĩa với việc khách hàng đánh giá dịch vụ càng tốt. Do vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tốt thì điều cần thiết là không ngừng quan tâm tới khách hàng, khai thác Lưu Thúy Hà – K40 B3 18

20. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại ngừng, nhưng sự sai sót là khó tránh khỏi. Việc sửa chữa lỗi dịch vụ chính là các hoạt động khắc phục hay còn gọi là sự phục hồi dịch vụ. Quá trình phục hồi đạt hiệu quả sẽ phục hồi sự tin cậy và nó cũng tạo ra cơ hội củng cố hơn nữa lòng trung thành của khách hàng. Điều này hết sức quan trọng vì tâm lý của khách hàng thường chú ý tối thiểu đến sự trôi chảy, nhưng lại rất chú ý tới sự sai hỏng của dịch vụ. Qua một cuộc điều tra cho thấy: trung bình cứ 1 khách hàng không hài lòng họ sẽ nói sự bất mãn này cho 9 đến 10 người nghe. Còn nếu hài lòng, họ chỉ nói với 3 đến 4 người mà thôi. Để thực hiện phục hồi dịch vụ, hai tác giả Berry và Parasuraman đã hướng dẫn những nội dung chính như sau: – Tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin khi khách hàng không thoả mãn. – Tạo cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với các cá nhân và đảm bảo rằng sẵn sàng có ai đó để giải quyết khiếu nại của khách hàng. – Biến sự phục hồi thành cơ hội diễn tả sự quan tâm tới khách hàng bằng việc phân bổ nguồn lực thích đáng, trao việc và trao quyền cho họ. – Nghiên cứu các phàn nàn của khách hàng. * Hoạt động phòng ngừa giảm sút chất lượng dịch vụ: Theo ISO 9001-2000, hoạt động phòng ngừa là toàn bộ các hoạt động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn, ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Hình 1.6.: Các bước tiến hành hoạt động phòng ngừa giảm sút CLDV 1.3.3.2. Không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn Nâng cao chất lượng được hiểu đúng nghĩa với cải tiến chất lượng. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng, các khách sạn cần xây dựng chương trình cải tiến chất lượng phù hợp trong đó Ban giám đốc phải xác định được bốn nguyên tắc cơ bản sau: – Xác định chất lượng là trước hết chứ không phải lợi nhuận. – Coi trọng chất lượng đội ngũ lao động. Lưu Thúy Hà – K40 B3 20 Xem xét đánh giá các hoạt động phòng ngừa được thực hiện Đánh giá nhu cầu thực hiện các hoạt động phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp Xác định nguyên nhân gây ra sự không phù hợp tiềm ẩn ( Xem xét không phù hợp tiềm ẩn Phân tích kết quả, lưu hồ sơ về các hoạt động đã được thực hiện Xác định và thực hiện các hoạt động cần thiết để phòng ngừa

23. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1tập trung nghiên cứu 3 nội dung cơ bản: Một là, khái niệm, đặc điểm và các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng. Phần này trình bày những vấn đề khái quát nhất về dịch vụ, từ đó giúp xây dựng khái niệm về dịch vụ phòng. Hai là, khái niệm, chỉ tiêu đánh giá và phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phòng. Phần này trình bày các vấn đề về chất lượng dịch vụ phòng, các căn cứ và cách thức để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng. Từ đó làm căn cứ để xây dựng nội dung thứ ba. Ba là, khái niệm, chỉ tiêu và nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. Phần này là tiêu điểm chính của luận văn. Từ việc nghiên cứu các vấn đề này kết hợp với việc phân tích thực trạng ở chương 2 sẽ giúp đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ phòng – đề tài của luận văn này. Đây là những tiền đề lý luận hết sức quan trọng để tiến hành khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà ở chương 2 và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong chương 3. Lưu Thúy Hà – K40 B3 23

24. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ 2.1. Khái quát chung về khách sạn Hoàng Hà 2.1.1. Quá trình phát triển của khách sạn Hoàng Hà 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước trực thuộc xí nghiệp dịch vụ du lịch và khách sạn Hồng Hà, nằm trên trục đường 32 – 126 Hồ Tùng Mậu, đối diện UBND huyện Từ Liêm và bưu điện Từ Liêm. Đây là một xí nghiệp chuyên kinh doanh dịch vụ du lịch và khách sạn của công ty xây dựng Hoàng Hà thuộc tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội. Với lối kiến trúc được xây dựng khá công phu và đẹp nhất được khởi công xây dựng vào tháng 12 năm 2001 và chính thức khánh thành đi vào hoạt động tháng 1 năm 2003 mặc dù với quy mô không quá lớn, diện tích 4.150m2, bao gồm một tòa nhà 7 tầng với 40 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn quốc tế 2 sao cùng với một nhà hàng phục vụ các bữa tiệc hội nghị, ăn uống giải khát, một phòng hát karaoke và phòng masage rất sang trọng có thể đáp ứng nhu cầu của du khách sau những giờ làm việc căng thẳng và mệt mỏi. Sau một thời gian đi vào hoạt động cùng với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, khách sạn đã từng bước khắc phục khó khăn, tự khẳng định mình và đã đạt được kết quả đáng khích lệ. Quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn trải qua hai thời kỳ chính: – Thời kỳ đầu mới thành lập: Khách sạn gặp rất nhiều khó khăn do thiếu kinh nghiệm trong quản lý và bắt nhịp với thương trường. – Thời kỳ phát triển: Cho đến nay, khách sạn đã và đang ngày càng đổi mới nhằm bắt kịp với sự phát triển của ngành và xã hội. Trong quá trình hình thành và phát triển, với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, đã có rất nhiều nhà hàng, khách sạn mọc lên và làm ăn có hiệu quả. Nhưng với lợi thế năm trên trục đường chính 32, gần sân vận động Mỹ Đình, khu liên hiệp thể thao, sân bay Nội Bài,…khách sạn Hoàng Hà đã tập trung đi vào xây dựng cơ sở hạ tầng hiện đại và dần hoàn thiện các hệ thống dịch vụ bổ sung cả về số lượng lẫn chất lượng nhằm khai thác và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Lưu Thúy Hà – K40 B3 24

25. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Tập khách hàng mục tiêu của khách sạn chủ yếu là khách công vụ nội địa và khách Trung Quốc. Số lượng tập khách này chiếm tới 80% tổng số lượng khách đến lưu trú tại khách sạn đem lại doanh thu lớn hàng năm. Đội ngũ nhân viên của khách sạn phần lớn có tuổi đời rất trẻ từ 20 – 35, có trình độ từ trung cấp trở lên, có khả năng giao tiếp tốt. Nguồn lao động này được tuyển dụng trực tiếp từ các sinh viên thực tập tại khách sạn và sự giới thiệu của các nhân viên đã từng có kinh nghiệm làm việc cho khách sạn. Khách sạn Hoàng Hà kinh doanh các lĩnh vực chủ yếu: + Kinh doanh dịch vụ lưu trú + Kinh doanh dịch vụ ăn uống: tiệc, hội nghị, hội thảo… + Kinh doanh các dịch vụ du lịch và dịch vụ bổ sung khác. 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn có quy mô vừa nên bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn được thiết lập theo mô hình quản trị trực tuyến. Mô hình này tuân thủ theo nguyên tắc một thủ trưởng, do vậy mà có thể tạo ra sự thống nhất, sự tập trung cao độ và trách nhiệm, quyền hạn được xác định rõ ràng. Mô hình này giúp Giám đốc có thể quản lý chặt chẽ công việc kinh doanh thông qua các trưởng bộ phận, đồng thời có thể tiếp nhận các ý kiến của nhân viên một cách chính xác nhất. Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi nhà quản trị cần phải có trình độ kiến thức tổng hợp để có thể quản lý các bộ phận một cách tốt nhất. Mô hình quản lý của khách sạn Hoàng Hà được thể hiện theo mô hình: Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Lưu Thúy Hà – K40 B3 25 GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN Phòng tài chính kế toán Phòng marketing Bộ phận lễ tân Bộ phận bàn – bar Bộ phận bếp Bộ phận bảo dưỡng Bộ phận tạp vụ Bộ phận buồng Bộ phận bảo vệ

27. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Độ tuổi trung bình của khách sạn là 32 tuổi-đây là độ tuổi khá trẻ đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Những nhân viên ở độ tuổi này đều tập trung trong ban giám đốc, bộ phận bếp, kế toán, bảo dưỡng-sửa chữa và bảo vệ-là những bộ phận đòi hỏi những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Trong khi đó những nhân viên có độ tuổi trẻ hơn được tập trung ở các bộ phận nghiệp vụ phục vụ khách hàng bởi lẽ ở họ có sự trẻ trung, tươi tắn, nhanh nhẹn và tràn đầy lòng yêu nghề, rất phù hợp với yêu cầu của công việc tại những bộ phận đó. Qua bảng trên ta thấy trình độ chuyên môn và trình độ văn hoá của đội ngũ nhân viên là khá cao, 25% trong tổng số nhân viên của khách sạn đều đã tốt nghiệp chính quy chuyên ngành quản trị khách sạn-du lịch tại các trường đại học mà chủ yếu là trường Đại học Thương Mại (6người chiếm 15%). Số còn lại hầu hết đều có bằng cấp cao đẳng và trung cấp, còn những nhân viên mới dừng lại ở trình độ phổ thông thì thường là những nhân viên trợ giúp cho các nhân viên chính của khách sạn và chỉ tập trung ở bộ phận buồng và bếp. Trong tổng số nhân viên của khách sạn có đến 100% nhân viên đều qua đào tạo về trình độ chuyên môn nhưng mức độ thành thạo ở họ lại không cao do đó kỹ năng phục vụ khách chưa được tốt. Ngày nay, ngoài trình độ chuyên môn thì trình độ ngoại ngữ cũng rất được coi trọng và càng mang tính chất quyết định trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, thế nhưng nhân viên của khách sạn Hoàng Hà vẫn tồn tại những người chưa thông thạo ngoại ngữ, trình độ ngoại ngữ của họ mới chỉ dừng lại ở những câu chào hỏi thông thường. Càng đáng lo ngại hơn những người đó hiện đang làm việc ở bộ phận buồng-là bộ phận trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách và hàng ngày họ phải tiếp xúc với khách, lắng nghe yêu cầu và phàn nàn của khách. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến khách sạn Hoàng Hà gặp phải khó khăn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. Do đó, ban lãnh đạo khách sạn Hoàng Hà cần chú trọng hơn trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở bộ phận phòng, cụ thể như tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ phòng kết hợp với các buổi học thực hành ngoại ngữ. Vẫn biết rằng, đối với nhân viên phục vụ phòng không thể đòi hỏi trình độ ngoại ngữ cao được bởi lẽ những người giỏi ngoại ngữ thì họ không chấp nhận làm công việc phục vụ phòng – một công việc vất vả mà mức lương được hưởng lại rất thấp. Tuy nhiên tất yếu nhân viên phục vụ phòng phải biết ngoại ngữ vì đôi khi họ vẫn phải tiếp xúc với khách nước ngoài. Và ngoại ngữ được sử dụng nhiều nhất trong khách sạn Hoàng Hà là tiếng Trung. Lưu Thúy Hà – K40 B3 27

28. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Ngoài ra thì phần lớn nhân viên của khách sạn đều có trình độ ngoại ngữ và có nhiều nhân viên biết không chỉ 1 mà 2, 3 ngoại ngữ. Những người này đều làm việc trong ban giám đốc và một vài bộ phận khác trong đó bộ phận lễ tân có 2 người. Số còn lại đều có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng. 2.1.2.2. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước trực thuộc Xí nghiệp dịch vụ du lịch và khách sạn Hồng Hà. Khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao và hoạt động hơn 5 năm nay. Chính vì thế mà hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn vẫn đang được nâng cấp và bổ sung để hoàn thiện hơn và đặc biệt để nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình để xứng đáng hơn với hạng sao mà khách sạn đang có đồng thời cũng là để vươn tới mức chất lượng cao hơn. * Khu vực sảnh và lễ tân: Khách sạn có 2 thang máy trong đó 1 thang máy dành riêng cho khách và 1 thang máy dùng cho nhân viên trong khách sạn đi lại. Nội thất trong khách sạn cũng được trình bày rất độc đáo, đó là ngay sảnh khách sạn có một góc nhỏ được bố trí theo đúng cảnh núi rừng, có suối róc rách, có chim hót, có vách đá dựng cheo leo, có các loài cây…rất lạ mắt và cuốn hút. Cơ sở vật chất trong khu vực lễ tân được bố trí tương đối đày đủ bao gồm: máy điện thoại, máy fax, máy vi tính, máy soi tiền, hệ thống đồng hồ báo giờ một số nước trên thế giới…Ngoài ra còn có một số báo chí, tài liệu giới thiệu về khách sạn. * Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng: Khách sạn Hoàng Hà có 7 tầng và tầng thứ 7 là nơi để các thiết bị thu phát sóng của khách sạn. Khách sạn có 40 phòng để phục vụ khách bao gồm nhiều loại phòng khác nhau đáp ứng các yêu cầu của khách. Các loại phòng của khách sạn bao gồm: phòng đơn, phòng đôi, phòng 3 giường, phòng tiêu chuẩn, phòng hạng sang với các giá cả khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khách. Hệ thống phòng nghỉ được bố trí hài hoà, trang thiết bị tương đối hiện đại và khá đồng bộ, tạo cảm giác thoải mái, ấm cúng cho khách. Trong các phòng đều được trang bị: – Phòng tắm: có bồn tắm, vòi hoa sen, một số phòng còn có phòng tắm đứng. Bên cạnh đó còn có bồn rửa mặt, gương và các dụng cụ vệ sinh cá nhân cần thiết như: thuốc đánh răng, bàn chải đánh răng, xà bông, lược chải đầu, khăn mặt, khăn tắm. Hàng ngày những dụng cụ này luôn được bổ sung mới đầy đủ. – Phòng ngủ: được bố trí đầy đủ các trang thiết bị cần thiết như: + Một tủ đầu giường, trên mặt tủ để điện thoại, số điện thoại của mỗi phòng chính là số phòng của khách, khách có thể gọi điện cho lễ tân, các phòng khác và ra ngoài khách sạn. Lưu Thúy Hà – K40 B3 28

30. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại – Phòng VIP: Được bố trí ở tầng 5 của khách sạn. Trong phòng bàn ghế salon được làm bằng đệm bọc vải gấm rất đẹp và lịch sự. Đệm bố trí cho các phòng VIP là đệm lò xo dày 30 phân. Chăn dùng cho các phòng loại này là chăn lông. Ngoài ra, trong toilet của các phòng VIP có bồn tắm massage và phòng tắm đứng. Bên cạnh các trang thiết bị cao cấp được bố trí trong phòng ngủ cũng như phòng toilet, các dịch vụ miễn phí dành cho phòng VIP còn có dịch vụ đưa báo buổi sáng, phục vụ bữa ăn sáng tại phòng. Dịch vụ đi kèm: Dịch vụ ăn uống, dịch vụ massage, xông hơi, dịch vụ giặt là, phòng hát karaoke. * Các nhà hàng và quầy bar: Khách sạn có 1 nhà hàng ở ngay tầng 1 với hơn 150 chỗ ngồi để thuận tiện phục vụ khách hàng. Trong kinh doanh ăn uống, ngoài phục vụ khách hiện đang lưu trú khách sạn còn nhận phục vụ tiệc cưới hỏi, hội nghị, hội thảo trong nước. * Bộ phận giặt là: Bao gồm các thiết bị như: máy giặt, máy sấy, bàn là…Bộ phận này chuyên làm nhiệm vụ giặt tẩy các đồ vải trong khách sạn và nhận giặt quần áo cho khách nghỉ tại khách sạn. * Cơ sở vật chất bổ sung: Ngay tầng 1 liền kề với nhà hàng là phòng hát karaoke và bên ngoài khách sạn có bố trí phòng massage, phòng tập thể dục. * Phương tiện phục vụ khác: có bãi đỗ xe cho khách và nhân viên đủ rộng và khá thuận tiện. Có một đội xe taxi luôn sẵn sàng phục vụ khách bất cứ lúc nào. 2.1.2.3. Nguồn lực tài chính Trong tổng số vốn đầu tư cho kinh doanh của khách sạn thì vốn đầu tư cho kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất. Điều đó được thể hiện qua bảng sau: Biểu 2.3: Cơ cấu vốn kinh doanh lưu trú của khách sạn Hoàng Hà STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng vốn kinh doanh Triệu đồng 12400 12757 – Vốn kinh doanh lưu trú Triệu đồng 9920 10002 Tỷ trọng % 80 78.4 2 Cơ cấu vốn Triệu đồng – Vốn cố định Triệu đồng 9390 9506 Tỷ trọng % 94,66 74,52 – Vốn lưu động Triệu đồng 3010 3251 Tỷ trọng % 30,43 25,48 (Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà) Nhận xét: Lưu Thúy Hà – K40 B3 30

31. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Cũng giống như đặc điểm chung của ngành kinh doanh khách sạn là vốn đầu tư ban đầu rất lớn, khách sạn Hoàng Hà được đầu tư với một lượng vốn khá lớn với tổng số vốn kinh doanh là 12.400 triệu đồng, trong đó vốn dành cho kinh doanh lưu trú là 9.920 triệu đồng vào năm 2006 chiếm 80% tổng vốn kinh doanh của khách sạn. Con số này lên tới 10.002 triệu đồng vào năm 2007 tăng 82 triệu đồng tương ứng tăng gần 0.83% so với năm 2006. Trong đó vốn cố định là 9.506 triệu đồng chiếm 74,52%, vốn lưu động là 3.251 triệu đồng chiếm 25,48%. Với cơ cấu vốn như trên giúp khách sạn chủ động hơn trong việc kinh doanh của mình. Tuy nhiên ta thấy vốn kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà còn hạn chế, đây là một điểm yếu của khách sạn trong việc nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Nhìn chung, qua 5 năm kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động cho đến nay khách sạn Hoàng Hà đã đạt được những kết quả đáng khích lệ (Biểu 2.4). Biểu 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch +/- % 1 Tổng lượt khách Lượt 12370 13315 945 108,27 Khách quốc tế Lượt 9065 9380 315 103,6 Khách nội địa Lượt 3305 3935 630 123,55 2 Tổng doanh thu Trđ 2684 2873 189 107,04 – Doanh thu lưu trú Trđ 1810 1957 147 108,12 Tỷ trọng DTLT % 67,44 71,59 4,15 – Doanh thu ăn uống Trđ 800 874 74 109,25 Tỷ trọng DTAU % 29,81 30,42 1,61 – Doanh thu dịch vụ khác Trđ 74 42 (- 32) 56,76 Tỷ trọng DT dịch vụ khác % 2,76 1,46 (-1,3) 3 Tổng chi phí Trđ 1900 2112 212 111,16 Tỷ suất phí % 70,8 73,81 3,01 – Chi phí từ dịch vụ lưu trú Trđ 960 1200 240 125 Tỷ suất chi phí lưu trú % 53,04 61,32 8,28 – Chi phí từ dịch vụ ăn uống Trđ 790 870 80 110,13 Tỷ suất chi phí ăn uống % 98.75 99,54 0,79 – Chi phí từ dịch vụ khác Trđ 150 42 (- 108) 28 Tỷ suất chi phí từ dịch vụ khác % 7,89 1,99 (- 5,9) 4 Tổng số lao động bình quân Người 35 40 5 114,29 5 Tổng số lao động trực tiếp Người 30 35 5 116,67 NSLĐ bình quân % 76,69 71,83 (- 4,86) 6 Tổng quỹ lương Trđ 650 750 100 115,38 7 Thuế Trđ 650 683 33 105,08 8 Lợi nhuận Trđ 484 761 277 157,23 9 Công suất phòng % 65 65 0 ( Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà) Đánh giá: Qua biểu 2.4 ta thấy: Lưu Thúy Hà – K40 B3 31

32. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Tổng doanh thu từ các dịch vụ đều tăng trong đó dịch vụ lưu trú năm 2004 con số này có sự giảm xuống nhưng không kéo dài. Điều này chứng tỏ trong 5 năm qua khách sạn đã thực hiện các biện pháp khắc phục khó khăn ban đầu, dần làm ăn có hiệu quả. Lợi nhuận đã tăng mạnh vào năm 2007 đạt 761 triệu đồng tăng 638 triệu đồng so với năm 2003 và tăng 277 triệu đồng so với năm 2006. Có được kết quả như trên là do khách sạn đã có được mục tiêu chiến lược đúng đắn và nỗ lực của toàn nhân viên trong khách sạn. Bên cạnh đó là sự giúp đỡ của các ban ngành chức năng cũng góp phần không nhỏ trong việc tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi. Tuy nhiên, trong thời gian trước mắt cũng như trong tương lai khách sạn cần phân bổ hợp lý nguồn lực để cân đối doanh thu giữa các bộ phận nghiệp vụ. – Tổng doanh thu của khách sạn đạt 2873 triệu đồng vào năm 2007 tăng 189 triệu đồng, tương ứng tăng 7,04% so với năm 2006. Mức tăng trưởng này không phải là nhiều nhưng cũng phần nào cho thấy được những nỗ lực của khách sạn Hoàng Hà trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ đáp ứng được sự trông đợi của khách hàng. + Trong đó doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất. Vào năm 2007 doanh thu lưu trú của khách sạn đạt 1957 triệu đồng tăng 147 triệu đồng, tương ứng tăng 8,12% so với năm 2006. Tỷ trọng doanh thu lưu trú tăng 4,15%. Có được kết quả khả quan như trên là do trong năm 2007 khách sạn đã đón 13315 lượt khách tăng 8,27% so với năm 2006, trong đó có 3935 lượt khách nội địa tăng 23,35% và 9380 lượt khách quốc tế tăng 3,6%. Lượt khách quốc tế tương đối ổn định, chủ yếu là khách Trung Quốc. Khách nội địa đến với khách sạn trong năm qua chủ yếu là khách công vụ nên số ngày lưu trú tương đối dài, có khách lưu trú lại khách sạn mấy tháng liền. Kết quả này cho thấy lĩnh vực kinh doanh lưu trú vẫn là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Do vậy khách sạn cần duy trì và đẩy mạnh phát triển kinh doanh dịch vụ này hơn nữa. + Doanh thu từ ăn uống, cũng chiếm tỷ trọng không nhỏ trong tổng doanh thu của khách sạn. Cụ thể, 800 triệu đồng vào năm 2006 và đã tăng 74 triệu đồng, tương ứng 9,25% vào năm 2007. Tỷ trọng doanh thu ăn uống tăng 1,61%. Trong những năm vừa qua, doanh thu từ dịch vụ ăn uống chủ yếu thu được từ các đơn đặt hàng tổ chức tiệc cưới, hội nghị, hội thảo của phường, còn khách lưu trú hầu như không sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn, chỉ có một số ít khách lẻ yêu cầu phục vụ ăn sáng tại phòng. + Doanh thu từ các dịch vụ khác có xu hướng giảm, cụ thể đạt 74 triệu đồng vào năm 2006 và 42 triệu đồng vào năm 2007, giảm 32 triệu đồng tương ứng giảm 43,24%. Do đó , tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ khác giảm 1,3%. Khách sạn Hoàng Hà không được lợi thế về mặt diện tích, do đó gây khó khăn trong việc xây dựng các Lưu Thúy Hà – K40 B3 32

33. Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại khu vực vui chơi giải trí, dẫn đến một số dịch vụ bổ sung ít ỏi như phòng massage và phòng karaoke hầu như không có khách hàng sử dụng. – Mặc dù doanh thu tăng 7,04% là điều đáng mừng nhưng bên cạnh đó tổng chi phí cũng tăng tương đối mạnh. Vào năm 2006 đã là tương đối cao 1900 triệu đồng. Tuy nhiên con số này lại tăng và vào năm 2007 con số này là 2112 triệu đồng tăng 212 triệu đồng, tương ứng tăng 11,16% so với năm 2006. – Tỷ suất chi phí tăng 3,01% cho thấy khách sạn đã vượt chi về chi phí 87,34 triệu đồng. Tốc độ tăng của doanh thu thấp hơn tốc độ tăng của chi phí, cho thấy khách sạn chưa có biện pháp quản lý chi phí hữu hiệu. Trong năm 2008 khách sạn cần chú ý hơn trong vấn đề giảm chi phí. + Chi phí dành cho dịch vụ lưu trú là 960 triệu đồng vào năm 2006 và tăng thêm 240 triệu đồng trong năm 2007, tương ứng tăng 25% đồng thời dịch vụ này vượt chi về chi phí 220,75 triệu đồng. Mức vượt chi này là do trong năm 2007 khách sạn đã đầu tư sữa chữa một số phòng và hệ số sử dụng phòng không cao, 65%. Do đó, trong năm 2008 khách sạn cần tìm biện pháp nhằm tăng hiệu suất sử dụng phòng như giảm giá, khuyến mãi giá trong trái vụ,… + Chi phí cho dịch vụ ăn uống cũng tăng 10,13% so với năm 2006 và vượt chi về chi phí 6,9 triệu đồng. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này như: giá cả nguyên liệu đầu vào như thực phẩm tăng, giá điện tăng; do bảo quản nguyên liệu không tốt; lãng phí trong khâu chế biến hoặc thất thoát do khâu quản lý không tốt. + Chi phí dành cho dịch vụ khác là thấp nhất trong tổng chi phí và ngày càng có xu hướng giảm. Trong năm 2007, doanh thu từ dịch vụ này giảm 43,24% do đó chi phí cũng giảm 8%. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là cần mở rộng các loại hình sản phẩm dịch vụ khác để thu hút sự tiêu dùng của khách hàng. – Tổng số lao động bình quân đều tăng và năm 2007 là 40 người tăng 5 người, tương ứng tăng 14,29% so với năm 2006. Trong đó, số lao động trực tiếp là 35 người vào năm 2007 tăng 5 người, tương ứng tăng 16,67% so với năm 2006. – Do sự phân công và sử dụng lao động chưa hợp lý, đặc biệt là chưa có định mức cụ thể cho lao động ở bộ phận buồng cho nên vào năm 2007 năng suất lao động đã giảm 4,86 triệu đồng, tương ứng giảm 93,66% so với năm 2006. – Tổng quỹ lương có xu hướng tăng vào năm 2007 là 750 triệu đồng, tăng 100 triệu so với năm 2006 tương ứng tăng 15,38%. – Mức thuế phải nộp ngày càng cao và vào năm 2007 là 683trđ tăng 5,08% so với năm 2006. – Lợi nhuận vào năm 2006 tương đối thấp chỉ đạt 484trđ, nhưng vào năm 2007 đã đạt 761trđ tăng 277 triệu đồng tương ứng tăng 57,23%. Lưu Thúy Hà – K40 B3 33

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Phòng Tại Khách Sạn Hoàng Hà

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TRONG KHÁCH SẠN 3

1.1. Khái niệm, đặc điểm, các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng trong khách sạn 3

1.1.1. Khái niệm dịch vụ phòng 3

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ phòng 4

1.1.3. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng 7

1.1.3.1. Khách hàng 7

1.1.3.2. Khách sạn 11

1.2. Chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn 13

1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ phòng 13

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng 14

1.2.2.1. Chất lượng phòng ở 14

1.2.2.2. Chất lượng của các dịch vụ đi kèm 15

1.2.3. Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phòng 16

1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ phòng 18

1.3.1.Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng 18

1.3.2. Chỉ tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ phòng 18

1.3.3. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng 19

1.3.3.1. Duy trì chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn 19

1.3.3.2. Không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ 24

2.1. Khái quát chung về khách sạn Hoàng Hà 24

2.1.1. Quá trình phát triển của khách sạn Hoàng Hà 24

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn 25

2.1.2. Nguồn lực của khách sạn 26

2.1.2.1. Nguồn nhân lực 26

2.1.2.2. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn 28

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 31

2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà 34

2.2.2. Kết quả điều tra 38

2.2.3. Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoàng Hà 41

2.3. Một số tồn tại và nguyên nhân 43

2.3.1. Một số tồn tại 43

2.3.2. Một số nguyên nhân 45

2.3.2.1. Nguyên nhân chủ quan 45

2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan 46

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ 48

3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà đến năm 2010 và những năm tiếp theo 48

3.1.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội 48

3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà 49

3.1.2.1. Phương hướng chung 49

3.1.2.2. Mục tiêu kinh doanh 50

3.1.2.3. Giải pháp chủ yếu 50

3.2. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà 51

3.2.1. Cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ phòng 51

3.2.2 . Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 53

3.2.3. Hoàn thiện tiêu chuẩn dịch vụ phòng 57

3.2.4. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ phòng 58

3.2.5. Tăng cường phối hợp giữa bộ phận phòng với các bộ phận khác trong khách sạn 60

3.2.6.Tăng cường công tác quản lý chất lượng tại bộ phận phòng và xúc tiến áp dụng mô hình quản trị chất lượng ISO 9001:2000 61

3.3. Một số kiến nghị 63

3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch 63

3.3.2. Kiến nghị với các ban ngành thành phố Hà Nội 64

Bạn đang đọc nội dung bài viết Đề Tài Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Lưu Trú Trong Kinh Doanh Khách Sạn Tại Khách Sạn Park View, Huế trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!