Cập nhật nội dung chi tiết về Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả? mới nhất trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
Trong hệ thống cung ứng thuốc của nước ta, nhà thuốc là một trong những mắt xích quan trọng. Bởi đây là nơi trực tiếp đưa thuốc đến tay người dùng. Để đạt được mục tiêu phát triển, cần phải hoạch định những chiến lược kinh doanh nhà thuốc hiệu quả.Cơ chế thị trường đã tạo nên thuận lợi và mang đến cơ hội kinh doanh nhà thuốc. Tuy nhiên, dưới áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, nhiều nhà thuốc đã gặp phải không ít khó khăn, thậm chí không trụ được. Để nắm bắt thị trường, đòi hỏi các nhà thuốc phải năng động hơn, sử dụng tối ưu những nguồn lực sẵn có. Chiến lược kinh doanh nhà thuốc cũng cần được áp dụng để đạt hiệu quả cao nhất. Theo đó, các bước của tiến trình hoạch định nhà thuốc cụ thể như sau.
Để xác định được điều này, các nhà thuốc phải trả lời được những câu hỏi: Bạn là ai? Bạn muốn trở thành đơn vị như thế nào? Mục tiêu lớn cần đạt được là gì?
Có thể nói, yếu tố cung ứng thuốc đầy đủ với giá cả hợp lý nhất cần được đảm bảo. Cùng với đó, quá trình tư vấn, hướng dẫn sử dụng thuốc cho người tiêu dùng cũng phải thật đúng đắn, có chuyên môn và chi tiết. Một số mục tiêu kinh doanh khác có thể kể đến như: yếu tố lợi nhuận, sự lớn mạnh và uy tín của nhà thuốc trên thị trường.
Trong kinh doanh không thể tránh những khó khăn & thách thức. Tuy nhiên, đó cũng có thể là cơ hội đối với các nhà thuốc.
Thị trường dược phẩm đang phát triển mạnh mẽ, nhận thức về vấn đề chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng. Không chỉ có các nhà thuốc cạnh tranh với nhau, còn có phòng khám, cơ sở y học cổ truyền, quầy thuốc của bệnh viện, trạm y tế… Mỗi mặt hàng có nhiều nhà cung cấp và mỗi nhà thuốc cũng có những mặt hàng khác nhau. Giá cả và chất lượng sản phẩm cũng khác nhau. Trước tình hình đó, các nhà thuốc cần tạo được sức mạnh cho nhà thuốc mình. Ưu tiên chọn những mặt hàng chất lượng và nhà cung cấp uy tín để đem lại nhiều lợi ích nhất trong kinh doanh. Nắm được tâm lý khách hàng và đảm bảo về giá cũng tạo được nhiều cơ hội cho các nhà thuốc.
Những sản phẩm không có số đăng ký, quá hạn, quy trình sản xuất không được đảm bảo… nhà thuốc rất dễ bị ảnh hưởng uy tín.
Như đã nói, sử dụng tối ưu những nguồn lực sẵn có rất quan trọng trong chiến lược kinh doanh nhà thuốc. Bao gồm:
Địa điểm bán thuận lợi, trang thiết bị đạt chuẩn GPP.
Văn hóa nhà thuốc, nguồn nhân lực vững chuyên môn, nắm bắt thông tin chặt chẽ.
Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, chiến lược kinh doanh phù hợp…
Bước 4: Xây dựng và triển khai các kiểu kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp
Đây là một việc làm thực sự cần thiết. Thông thường, các nhà thuốc sẽ dự thảo một số kế hoạch chiến lược sau đó lựa chọn sao cho phù hợp nhất với từng giai đoạn. Bao gồm:
Xác định mục tiêu
Đề ra chính sách
Phân phối nguồn lực
Tất cả đảm bảo những yếu tố sau:
Tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và quản lý đối với nhân viên trong hiệu thuốc.
Quan hệ tốt với khách hàng và đối tác bằng sự tôn trọng, quan tâm, chăm sóc tận tình…
Tiếp cận với quản lý bằng hệ thống máy tính để chính xác và nhanh chóng hơn.
Trong quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược, cần căn cứ vào tình hình hiện tại để xem xét. Kế hoạch kinh doanh đã thực hiện đến đâu, có thuận lợi hay gặp khó khăn gì không? Có nên tiếp tục kế hoạch đó trong giai đoạn sau hay không?
Đối với các sản phẩm thuốc trong kho, cần kiểm tra số lượng và hạn dùng thuốc tồn trong kho. Kiểm tra chất lượng đầu vào của sản phẩm đồng thời thống kê tài chính.
Bước 6: Lập lại quá trình hoạch định
Quá trình hoạch định diễn ra liên tục và có thể được điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đó, người quản lý nhà thuốc cần dựa trên kết quả đã đạt được để đưa ra những quyết định phù hợp nhất.
Gợi ý nguồn hàng chất lượng dành riêng cho nhà thuốc
Với mục tiêu khẳng định thương hiệu, cũng như mong muốn mang đến những sản phẩm bảo vệ sức khỏe tốt nhất đến cộng đồng. Công ty TNHH Mediphar USA – Đơn vị sản xuất thực phẩm chức năng đạt chuẩn GMP. Mediphar USA đặt triết lí kinh doanh: An toàn – Chất lượng – Hiệu quả lên hàng đầu. Chúng tôi hiện đang xây dựng các chương trình hợp tác với mức giá tốt nhất cùng nhiều chương trình ưu đãi hấp dẫn dành cho quý đối tác là Nhà thuốc, Phòng khám, Phòng mạch, Bệnh viện.
1. Hỗ trợ về truyền thông: Mediphar USA đẩy mạnh Marketing thương hiệu giúp sản phẩm được người tiêu dùng đầu cuối biết đến nhiều hơn.
2. Giấy tờ pháp lý: Tất cả các dòng sản phẩm của Mediphar USA được trang bị đầy đủ giấy tờ chứng nhận sản phẩm (đảm bảo chất lượng, nguồn gốc, xuất xứ và không lo thiếu hụt).
3. Chương trình chiết khấu: Chương trình mua 5 tặng 1 cùng chương trình tích lũy doanh số với mức chiết khấu từ 8-18%, tùy theo mức đăng kí của khách hàng.
4. Đổi trả hàng hóa: Đối với hàng hóa xác định thuộc lỗi nhà sản xuất. Mediphar USA hỗ trợ chính sách đổi trả hàng hóa trong vòng 4 ngày.
5. Hỗ trợ vận chuyển: Đơn hàng từ 300.000 đồng trở lên, sẽ được miễn phí hoàn toàn chi phí vận chuyển.
Vì Sao Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Là Yếu Tố Quyết Định?
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó.
Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của DN là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.
Thất bại nếu không có chiến lược kinh doanh
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm soát.
Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường
Thực tế, có thể thấy, nhiều DN không thực hiện nghiên cứu thị trường không thường xuyên, định kỳ; không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trên những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau:
Không nắm được chiến lược kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh của mình?
Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trường?
Điển hình như việc nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị trường là căn hộ bình dân giá thấp. Kết quả là căn hộ cao cấp sản xuất ra không bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một phần xuất phát từ nguyên nhân này.
Không dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lượng cụ thể… chỉ ước lượng đại khái, cảm tính.
Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực…) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát được hoạt động của DN.
Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ, trong khi tại các nước, phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng. DN nào cũng đề ra hướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đoàn đa ngành, đầu tư vào mọi lĩnh vực, trong khi khả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải. Do đó, dẫn tới tình trạng “ăn xổi”, dễ thất bại.
Hoặc có những DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành phố), nhưng với tâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm vi cả nước… Hiện trạng này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn dẫn đến giảm lợi nhuận.
Thứ ba, DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành.
Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc không có kế hoạch kinh doanh, dẫn đến không có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ động về nguồn vốn. Cụ thể:
Sử dụng vốn “vay ngân hàng” vượt quá sức doanh nghiệp. Có DN do “bị động” chạy theo kinh doanh đa ngành, trong khi thực lực lại vừa phải, do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân hàng”. Trong bối cảnh khó khăn triền miên, lại phải trả lãi suất cao (tại Việt Nam qua các năm 2009-2010 lãi suất cao có đến 17%/ năm)…, nên hết sức khó khăn.
Hơn nữa, do không thể chủ động về nguồn vốn, nên DN không có kế hoạch trả vốn. Nhiều đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ được phép gấp 2 lần. Đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản…
Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn. Phát triển một dự án bất động sản từ 3 năm đến 5 năm, nhưng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất nhiều. Đồng thời, giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh.
Không quan tâm dòng tiền mặt, không có nguồn tiền dự phòng. Gặp khủng hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài, việc không chủ động dòng tiền mặt, quỹ dự phòng…, nhiều DN đã phải vay nợ “xã hội đen” và phải trả giá rất lớn.
Thứ năm, kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều đơn vị không chủ động (không có kế hoạch) kế hoạch bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, mà chỉ đơn thuần quan tâm đến trả lương cho cán bộ, công nhân viên, nên khả năng mất người khi: (i) Có đơn vị khác trả lương cao hơn; (ii) Gặp khi đơn vị gặp khó khăn.
Thực tế, khó có thể có người giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những người làm việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với công ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng, thân quen năng lực rất yếu vào những vị trí chủ chốt của DN. Từ việc sử dụng này, dễ tạo không khí làm việc thiếu cạnh tranh, người giỏi khó được đề bạt, khiến họ nản chí không muốn cống hiến. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao.
Bên cạnh đó, việc không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những người thực sự có năng lực chuyên ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách marketing…, nên phải giữ những người ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Điều đó, dẫn đến kết quả kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh, đây cũng là nguyên nhân khiến DN bị thua sút đối thủ.
Những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược
Quá trình điều hành hoạt động doanh nghiệp hơn 25 năm trên cương vị là người đứng đầu doanh nghiệp liên tục tại nhiều đơn vị khác nhau đã đúc rút cho tôi nhiều bài học kinh nghiệm quý. Vì thế, theo tôi, doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau:
Một là, về công tác nghiên cứu thị trường.
Hoạch định chiến lược kế hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên cứu thị trường tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao?
Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường làm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm không đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không theo nhu cầu của thị trường.
Hai là, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu.
Vấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của công ty là cách thức tổ chức bán hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành. Có thể nêu ở đây một số điển hình như công ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilk xây dựng trên 500.000 điểm bán hàng trên cả nước…
Ba là, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành?
Sau một thời gian thử nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê (bán toàn bộ dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là “sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới và bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoài ngành chính, đầu tư thêm chứng khoán, Bất động sản, ngân hàng…
Bốn là, nguồn vốn kinh doanh. Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng như lộ trình đưa doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán có cần hay không?… Đó là các vấn đề mà DN cần quan tâm và trả lời bằng được trong quá trình phát triển của mình.
Năm là, xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN. Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì, chất lượng, giá thành sản phẩm…
Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn hộ bình dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ít nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết quả là Ehome 1,2,3,4 … hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế.
5 Bước Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp
1. Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh
Hiểu một cách đơn giản, chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh của một công ty, tập đoàn trong lĩnh vực kinh doanh, nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu. Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể của một kế hoạch kinh doanh có trình tự, gồm một chuỗi các biện pháp, cách thức kinh doanh chủ yếu xuyên suốt một thời gian dài. Mục tiêu cuối cùng là hướng tới việc thúc đẩy lợi nhuận cao nhất và sự phát triển của hệ thống kinh doanh.
2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân chia các bước xây dựng chiến lược kinh doanh, nhưng chủ yếu được phân theo 5 bước sau đây:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.
Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì. Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của bạn. Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:Nguyện vọng của cổ đông; Khả năng tài chính; Cơ hội
Kinh doanh hiệu quả hơn với phần mềm quản lý bán hàng Nhanh.vn
Quản lý chặt chẽ tồn kho, đơn hàng, khách hàng và dòng tiền
Bước 2. Đánh giá thực trạng
Có hai lĩnh vực cần đánh giá:
– Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội.
– Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề:
– Mục tiêu cần đạt là gì?
– Đối thủ cạnh tranh là ai?
– Cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh gì?
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.
Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Giai Đoạn 2013
Tiểu luận
“Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 – 2015″
1
PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài
Ngày nay không ai có thể phủ nhận vị trí quan trọng của ngành sữa trong nền kinh tế, vì sản phẩm từ sữa là nguồn cung cấp nhiều giá trị dinh dưỡng cho xã hội, nâng cao sức khỏe và trí tuệ cho con người. Đối với các nước đang phát triển kinh tế, ngành sữa cũng đang tăng cao và dần dần chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế. Nhận thấy tiềm năng rất lớn của ngành nên có rất nhiều doanh nghiệp tham gia, trong số ấy không thể không nhắc đến công ty cổ phần sữa Vinamilk. Công ty sữa Việt Nam ( Vinamilk) là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Công Nghiệp, được thành lập từ năm 1976. Trong hơn 30 năm qua, công ty đã chọn cho mình con đường phát triển đúng hướng, các sản phẩm của công ty không những có thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trong nước , mà một số mặt hàng còn cạnh tranh được với nước ngoài trên thị trường xuất khẩu.Với mục tiêu trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành sữa đã đặt Vinamilk vào cuộc cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp. Nhất là khi Việt Nam gia nhập vào nền kinh tế thế giới, công ty không những phải cạnh tranh với những công ty trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Mà hiện nay nền kinh tế lại phải chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lạm phát trong nước thì tăng cao, chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp tăng do lãi suất ngân hàng tăng, thiếu vốn, đối thủ cạnh tranh nhiều, giá nguyên vật liệu đầu vào cao đã tạo nên khó khăn rất lớn cho công ty. Từ thực tế đó, ta thấy để giải quyết những khó khăn hiện tại đòi hỏi công ty phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Vinamilk trong tương lai, đồng thời vận dụng những
2
kiến thức được học vào thực tế, chúng em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Vinamilk giai đoạn 2013 – 2015″ II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài: 1. Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Vinamilk. từ giai đoạn từ 2013 đến năm 2015. 2. Mục tiêu cụ thể: 1.Cơ sở lý luận về chiến lược trong doanh nghiệp 2.Phân tích thực trạng của công ty 3.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh 4.Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty III. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: 1. Không gian: đề án được tiến hành nghiên cứu trên phạm vi cả nước 2. Thời gian: đề án được thực hiện trong khoảng thời gian 9/2012 – 11/2012 3. Đối tượng nghiên cứu: các sản phẩm sữa của công ty sữa Vinamilk. IV. Phương pháp nghiên cứu: 1. Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty sữa Vinamilk. 2. Phương pháp thu thập thông tin: Từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và các dữ liệu bên ngoài như báo, internet,… 3. Phương pháp phân tích; Sử dụng phươngpháp so sánh, tỷ lệ, đánh giá và tổng hợp V.Kết cấu đề tài: Phần mở đầu: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng kinh doanh của công ty sữa Vinamilk. đoạn 2009 năm 2011 Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện cho công ty sữa chúng tôi đoạn năm 2013-2015
3
Kết luận: So sánh giữa thực tế và lý thuyết Đề xuất kiến nghị Kết luận và rút ra kinh nghiệm Tài liệu tham khảo
4
PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SỮA VINAMILK
1.1
Khái niệm về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược.
1.1.2. Khái niệm chiến lược. *Chiến lược: là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. *Quản trị chiến lược: tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. 1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Thứ nhất, giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Thứ hai, cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh
5
6
7
a) Chiến lược kết hợp Gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kêt hợp theo chiều ngang. 1.
Chiến lược kết hợp về phía trước: thường gọi là kết hợp dọc thuận chiều là
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu
8
Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là hoạt động hỗn hợp là chiến lược
Môi trường kinh tế
Môi trường chính trị – pháp luật
Môi trường văn hóa – xã hội
Môi trường công nghệ
Môi trường toàn cầu
a. Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu
9
10
Xu hướng này hiện nay đang là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa thì không có một doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, mối quan hệ này ngày càng phát triển mạnh mẽ, đa dạng và phức tạp, có tác động mạnh đến doanh ngiệp. 1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô: Để hoạch địch chiến lược nếu dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành. Môi trường vi mô là môi trừơng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều nằm trong môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các lực lượng sau: 1. Các đối thủ mới tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/ yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. 2. Người mua/khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Khi phân tích khách hành cần phải lưu ý những vấn đề: phân nhóm khách hàng, đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng… 3. Người cung cấp Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể
11
cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. 4. Sản phẩm thay thế. Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận. 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt. Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo. 1.3.Quy trình hoạch định chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược. Từ định nghĩa trên cho thấy quá trình Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
12
1.Giai đoạn hoạch định chiến lược 2.Giai đoạn thực hiện chiến lược. 3.Giai đoạn đánh giá chiến lược. Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào EFE: MT đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh tranh
IFE: Ma trận đánh giá các yếu
yếu tố bên ngoài
tố bên trong
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận nguy Ma trận vị thế MT nhóm tham MT bên trong MT chiến lược cơ,
cơ
hội, CL và đánh giá khảo
điểm yếu, điểm hành mạnh (TOWS)
ý
kiến & bên ngoài chính
động BOSTON
(SPACE)
(IE)
(BCG)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC có khả năng định lượng (QSPM) (Nguồn: Fred R. David, khái niệm về quản trị chiến lược, tr.260)
13
ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ . 1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.
14
15
trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm yếu và
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những điểm
yếu và điểm mạnh Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm yếu và điểm mạnh. 1.3.2. Giai đoạn kết hợp 1.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT) 1.3.2.2. Xây dựng chiến lược có tính khả thi
1.3.3. Giai đoạn quyết định 1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược dựa vào ma trận QSPM
16
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán rất tốt và chính xác nhạy bén bằng trực giác của các chuyên gia. Hình 1.3 Ma trận QSPM YÉU TỐ
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
chiến lược1
chiến lược2
chiến lược3
Các yếu tố bên trong – Quản trị – Marketing – tài chính/kế toán -Sản Xuất/thực hiện -Nghiên cứu phát triển -Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài -kinh tế -Chính trị pháp luật chính phủ -Xã hội văn hóa dân số – Kỹ thuật – Cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB TP Hồ Chí Minh, 2011,tr 259) Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3= mạnh, 4= rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình
17
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình 4 = Phản ứng của doanh nghiệp rất tố
CHƯƠNG 2 : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK 2009-2011 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Vinamilk là tên viết tắt của công ty sữa Việt Nam, được thành lập trên quyết định số155/2003QĐ-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam. Giấy phép đăng ký kinh doanh: Lần đầu số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Lần 8 số: 0300588569 cấp ngày 12/10/2009. Tên giao dịch theo tiếng anh là: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY. Trụ sở giao dịch: số 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh Văn phòng giao dịch: số 148-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp.Hồ Chí Minh. Website: www.vinamilk.com.vn 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Năm 1976: tiền thân là công ty Sữa, Cafè Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp thực phẩm, với 6 đơn vị là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café’ Biên Hòa, Nhà máy bột Bích Chi và Lubico. Năm 1978: Công ty được chuyển cho Bộ Công nghệp thực phẩm quản lý và đổi tên thành Xí Nghiệp Liên Hợp Sữa Café và Bánh kẹo I Năm 1992: Chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.
18
Năm 1996: liên hiệp với công ty cổ phần Dông lạnh Quy Nhơn lập xí nghiệp liên doanh sữa Bình Đinh. Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần vào tháng 11/2003 và đổi tên thành công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Năm 2004: Mua công ty Cổ phần sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ của công ty lên 1590 tỷ đồng Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong công ty liên doanh sữa Bình Định. Khánh thành nhà máy sữa Nghệ An vào ngày 30/06/2005 ( đặt tại khu công nghiệp Cửa Lò- Nghệ An). Liên doanh với công ty SABmiller Asia B.V để thành lập công ty TNHH lên doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8/2005. Sản phẩm đầu tiên của công ty liên doanh mang thương hiệu Zorok tung ra thị trường vào giữa năm 2007. Năm 2006: niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày 19/01/2006. Vào tháng 11/2006 mở chương trình trang trại bò sữa Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của công ty Sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007 trụ sở đặt tại Khu công nghiệp Lễ Môn- Thanh Hóa Cho đến nay công ty đạt được rất nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý. Đó là: – Huân chương lao động Hạng II (1991); Huân chương lao động Hạng I (1996); Anh Hùng Lao động (2000); Huân chương Độc lập Hạng III (2005). “siêu cúp” Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ & Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao ” ( từ 1995 đến nay) – “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín ” và Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam ” ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam và Công ty Văn Hóa Thăng Long). Trong năm 2009, công ty có nhiều thành tích: Báo Sài Gòn tiếp thị cấp giáy chứng nhận ” Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009″ do người tiêu dùng bình chọn; “Giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2009” do cục an toàn vệ sinh thực phẩm cung cấp; Báo Sài Gòn giải phóng cấp giấy chứng nhận
19
và cup ” thương hiệu ưa thích nhất năm 2008-2009″; Cup vàng “Thương hiệu chứng khoán uy tín năm 2009″ và giải thưởng ” Doanh nghiệp chứng khoán uy tín trên thị trường chứng khoán Việt Nam” Vinamilk là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam lọt vào danh sách “Best under a billion” – 200 DN tốt nhất tại khu vực châu Á do tạp chí Forbes Asia bình chọn năm 2010. Lao động trong công ty: hiện nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên, đang làm việc tận tâm và đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển của công 2.2.2 Cơ cấu tổ chức và kinh doanh 2.2.2.1 cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức
2.2.2.2 Kinh doanh + Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, sữa, nước giải khát, sữa
hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác.
20
Bạn đang đọc nội dung bài viết Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Thuốc: Hoạch Định Sao Cho Hiệu Quả? trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!