Đề Xuất 5/2022 # Câu Hỏi Ôn Thi Quản Trị Nhân Lực Chương 2: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Câu 1: Định Nghĩa Về Hoạch Định Nguồn Nhân Lực # Top Like

Xem 12,870

Cập nhật nội dung chi tiết về Câu Hỏi Ôn Thi Quản Trị Nhân Lực Chương 2: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Câu 1: Định Nghĩa Về Hoạch Định Nguồn Nhân Lực mới nhất ngày 20/05/2022 trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Cho đến nay, bài viết này đã thu hút được 12,870 lượt xem.

--- Bài mới hơn ---

  • Chương V. Chức Năng Điều Khiển
  • Hoạch Định Chiến Lược (Strategic Planning) Là Gì? Khó Khăn Trong Hoạch Định
  • Chính Phủ Ban Hành Nghị Định Quy Định Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Kh&cn
  • Những Điểm Mới Trong Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Khoa Học Và Công Nghệ
  • Nghị Định Chính Phủ Về Chức Năng, Nhiệm Vụ, Quyền Hạn Và Cơ Cấu Tổ Chức Của Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư
  • CÂU HỎI ÔN THI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

    CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

    Câu 1: Định nghĩa về hoạch định nguồn nhân lực:

    Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất , chất lượng và hiệu quả cao.

    Câu 2: Các bước trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực :

    Được thực hiện theo 7 bước:

    Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.

    Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

    Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn), hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc(đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).

    Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).

    Bước 5:Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

    Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

    Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

    Câu 3: Phân tích các ưu, nhược điểm ở các mức độ phối hợp giữa các chiến lược và chính sách KD với các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực. Trong các DN ở VN hiện nay, việc phối hợp chiến lược và các chính sách kinh doanh với chiến lược và chính sách nguồn nhân lực thể hiện phổ biến ở mức độ nào? Vì sao.

    Mức độ A: không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

    Ưu điểm:

    Nhược điểm: làm cho doanh nghiệp đi ngược lại với sự phát triển của thị trường.

    Mức độ B: chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp, được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp.

    Ưu điểm:

    Nhược điểm

    Mức độ C: các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

    Ưu điểm

    Nhược điểm:

    Mức độ D: các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh.

    Ưu điểm:

    Chỉ ra được vai trò quan trọng và vị thế của bộ phận đề ra các chiến lược kinh doanh

    Nhược điểm:

    Mức độ E: nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.

    Ưu điểm:

    • Chiến lược quản trị nhân lực tiềm tòi được nguồn nhân lực mới mẻ và tiềm năng.
    • Quản trị nhân lực nâng lên tầm cao mới. Điều đó giúp cho con người chủ động trong các chiến lược kinh doanh
    • Đỡ tốn kém cho việc phát triển nhân sự

    Nhược điểm:

    Trả lời ý 2: “…Nhiều doanh nghiệp lớn Việt Nam đã bỏ qua việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực dài hạn và đa phần thụ động trong công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần. Một số doanh nghiệp, đặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng chiến lược nhân sự nhưng việc thực hiện chỉ mang tính hình thức.

    Nguyên nhân của tình trạng trên có thể là do từ trước đến nay doanh nghiệp tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực chỉ coi đó là nguồn lao động mà không xác định chất lượng lao động chính là lực lượng nòng cốt, tạo nên sức bật, đưa doanh nghiệp phát triển. Đa số chủ doanh nghiệp xem nguồn nhân lực chỉ là một yếu tố phải có trong quá trình sản xuất và chi phí đào tạo nguồn nhân lực là chi phí mà doanh nghiệp miễn cưỡng mới phải bỏ ra …” ( theo TS. Phan An, Viện Marketing và quản trị Việt Nam, đăng trên trang vietnamreport ” vnr500.com.v n”)

    à Từ đó ta thấy hầu hết các doanh nghiệp việt nam chỉ dừng lại ở mức độ B.

    Câu 4: Ưu nhược điểm của các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cho doanh nghiệp:

    PHƯƠNG PHÁP

    ƯU ĐIỂM

    NHƯỢC ĐIỂM

    Có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng nhu cầu nhân viên vào dự báo.

    • Các phương pháp này dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ.
    • Khó áp dụng trong môi trường kinh doanh mà khoa học công nghệ phát triển mạnh, không ổn định như hiện nay.

    Kết quả tương đối khách quan và tin cậy.

    Khách quan, chính xác và nhanh chóng hơn

    • Các phương pháp này dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ.
    • Khó áp dụng trong môi trường kinh doanh mà khoa học công nghệ phát triển mạnh, không ổn định như hiện nay.

    Câu 5: Các biện pháp tinh giản biên chế:

    Những biên pháp cụ thể

    1. Trước mắt, để ngăn chặn việc tăng thêm tổ chức quản lý hành chính, các ngành, các cấp không được lập ra thêm bất kỳ tổ chức quản lý nào mới, trừ trường hợp đặc biệt được Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng quyết định; thủ trưởng các ngành, các cấp phải thực hiện đúng đắn chỉ thị 184-TTg ban hành ngày 6 tháng 6 năm 1980 và Thông tư hướng dẫn 257-TTg ban hành ngày 27 tháng 8 năm 1980 của Thủ tướng Chính phủ về quản lý chặt chẽ biên chế các cơ quan quản lý Nhà nước.

    2. Sau khi sắp xếp, số người dôi ra sẽ giải quyết như sau:

    a) Đối với những người tuyển dụng từ năm 1976 đến nay, hiện đang làm việc tại các cơ quan quản lý hành chính mà chưa qua đào tạo, không có chuyên môn, nghiệp vụ, không có hiệu suất công tác, không có nhu cầu công tác nào tiếp nhận, nếu điều kiện cho phép thì cử đi đào tạo, nếu không có điều kiện cử đi đào tạo thì cho thôi việc.

    b) Những người ốm đau đã qua điều trị, điều dưỡng nhiều lần vẫn không làm được việc thì cho đi điều trị, điều dưỡng một thời gian, nếu không còn đủ sức khoẻ để tiếp tục công tác thì được nghỉ việc theo chế độ mất sức lao động hiện hành (thời gian điều trị, điều dưỡng, đương sự được hưởng quỹ bảo hiểm xã hội, không tính vào quỹ lương).

    c) Những người do trình độ nghiệp vụ kém thì điều sang công tác khác thích hợp hoặc cho đi học nếu Nhà nước có yêu cầu đào tạo và đương sự có đủ tiêu chuẩn. Việc điều động những người làm việc không có hiệu suất từ cơ quan này sang cơ quan, đơn vị khác phải được nghiên cứu hợp lý để bảo đảm cho công tác đỡ bị xáo trộn và đỡ ảnh hưởng nhiều đến điều kiện sinh hoạt của cán bộ, nhân viên. Việc đưa cán bộ, nhân viên đi đào tạo cũng phải thấy được hướng phát triển của người được đào tạo và bảo đảm sau khi ra trường có thể phục vụ công tác được.

    d) Đối với những cán bộ, nhân viên thường biểu hiện xấu về tổ chức và kỷ luật trong cơ quan, những người không chấp hành lệnh điều động công tác mà không có lý do chính đáng thì thủ trưởng cơ quan chủ quản liên hệ với các cơ quan có trách nhiệm quản lý cán bộ để giải quyết thích đáng theo tinh thần vừa đảm bảo kỷ luật của Nhà nước, vừa giúp cho đương sự có điều kiện công tác hợp lý hơn.

    CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

    CÂU 1: Xác định các mối quan hệ thực tiễn của phân tích công việc, mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

    CÂU 2: Mô tả phương pháp mà anh (chị) sẽ sử dụng để thu thập thông tin phân tích công việc trong các trường hợp sau:

      Ngân hàng: thu thập thông tin bằng phương pháp dùng:

    – Bảng câu hỏi: tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, thực hiện được trên diện rộng.

    – Nhật ký ngày làm việc: phân tích được các công việc khó quan sát.

    • Xí nghiệp sản xuất nhỏ: thu nhập thông tin bằng phương pháp quan sát vì trong xí nghiệp nhỏ công việc lặp đi lặp lại, đa số làm việc chân tay, quan sát được thái độ làm việc của công ty, ít mang tính chất tình huống.
    • Cơ quan báo chí: thu thập thông tin bằng phương pháp phỏng vấn vì nhân viên làm trong cơ quan báo chí thường có kỹ năng tốt về giao tiếp và trả lời câu hỏi, diễn đạt suy nghĩ của mình tốt vì vậy phú hợp với phương pháp phỏng vấn.

    CÂU 3: Trình bày cách thức hoàn thiện việc phân công chức năng, nhiệm vụ và các mối quan hệ trong bộ máy quản lý.

    CHƯƠNG 4 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

    Câu 1: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng.

      Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp:

    ƯU ĐIỂM

        • Đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
        • Dễ dàng, thuận lợi trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc, biết tìm ra cách thức để đạt mục tiêu.
        • Hình thức tuyển trực tiếp này sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và năng suất cao.

    NHƯỢC ĐIỂM

      • Gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo.
      • Dễ dàng hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử nhưng không được chọn, từ đó tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
      Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp:

    ƯU ĐIỂM

        • Nguồn cung cấp ứng viên ngày càng nhiều
        • Hằng năm, nguồn ứng viên là sinh viên tốt nghiệp mỗi năm cũng cung cấp chất xám cho doanh nghiệp.
        • Tránh được hiện tượng rập khuôn, thiếu sáng tạo trong công việc, tạo bầu không khí thi đua mới, rất có ý nghĩa đối với công ty hoạt động trì trệ kém hiệu quả.
        • Tránh được tình trạng chia bè kéo phái, mất đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp.

    NHƯỢC ĐIỂM

        • Khó thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
        • Cần có một khoảng thời gian mới có thể thích nghi với điều kiện làm việc mới, hiểu và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
        • Không tạo được sự tích cực, thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc.
        • Rủi ro, đòi hỏi chi phí.

    Câu 2: Đánh giá tính hữu dụng của các hình thức tuyển nhân viên từ bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp.

      Hình thức quảng cáo:

    2. Hình thức thông qua văn phòng dịch vụ lao động:

    3. Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học:

    4. Hình thức giới thiệu:

      • Có thể nhận được ứng viên có tay nghề kinh nghiệm hoặc không.
      • Nếu ứng viên không đạt yêu cầu, sẽ khó xử lý do các mối quan hệ.

    Câu 3: Trình bày nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên.

    Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước:

    1. Chuẩn bị tuyển dụng

      • Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
      • Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

    2. Thông báo tuyển dụng

    Có thể áp dụng 1 hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

    3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

    Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc và phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng.

    Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ theo mẫu của nhà nước:

    4. Phỏng vấn sơ bộ

    Phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ 5-10 phút, nhằm để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện.

    5. Kiểm tra, trắc nghiệm

    Kiểm tra, trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, khả năng suy luận,…

    6. Phỏng vấn lần hai

    Tìm hiểu, đánh giá ứng viên từ nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ hay các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,…

    7. Xác minh, điều tra

    Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên triển vọng, thông qua cách tiếp xúc với thầy cô, bạn bè hay đồng nghiệp cũ, lãnh đạo cũ để biết thêm về trình độ chuyên môn, tính cách, thói quen,… thường được sử dụng trong tuyển dụng nhân viên vào vị trí quan trọng hay nhưng công việc đòi hỏi tính trung thực, bảo mật hoặc an ninh cao.

    8. Khám sức khỏe

    Kiểm tra sức khỏe ứng viên xem có đáp ứng được nhu cầu công việc nhằm đảm bảo công việc được thực hiện có hiệu quả và đảm bảo an toàn cho nhân viên.

    9. Ra quyết định tuyển dụng

    Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để năng cao mức chính xác của các quyết định cần xem xét 1 cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt, cũng như xem xét đến 2 nhóm yếu tố ảnh hửơng: khả năng có thể làm và khả năng muốn làm. Đối với các ứng viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về thời gian, công việc, mức lương, đào tạo,… Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng. Nếu 2 bên cùng nhất trí, doanh nghiệp sẽ ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc,…

    10. Bố trí công việc

    Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và đồng nghiệp. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu tổng quát về doanh nghiệp cho nhân viên để giúp họ mau chóng làm quen với công việc.

      Lưu ý: trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm bớt 1 vài bước. điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.

    Câu 4: Anh (chị) dự đoán các doanh nghiệp thuộc các mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực khác nhau sẽ thể hiện các đặc điểm gì về các vấn đề sau đây: Đặc điểm cá nhân của các ứng viên trong tuyển dụng, nhiệm kỳ của giám đốc điều hành, tỉ lệ thuyên chuyển nhân viên, mức độ linh hoạt thích ứng của nhân viên với môi trường làm việc, các chính sách duy trì và đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên giỏi?

    Mô hình

    Câu lạc bộ

    Mô hình

    đội banh

    Mô hình

    học viện

    Chấp nhận hi sinh quyền lợi của cá nhân vì tổ chức.

    Dài

    Ngắn

    Dài

    Ngắn

    Thấp nhất

    Cao nhất

    Thấp

    Cao

    Thấp

    Cao

    Thấp

    Cao nhất

    – Chiến lược phát triển trong quản trị nguồn nhân lực để có sự mới lạ đồng thời vẫn đảm bảo tính trung thành của doanh nghiệp.

    – Chiến lược tinh giản nhân viên để giảm biên chế và đồng thời giảm tuyển các chuyên gia mới

    Câu 5: Trình bày cách thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng.

    Năng lực hoàn thành công việc

    của ứng viên

    Quyết định tuyển chọn

    Loại bỏ

    Tuyển dụng

    Tốt

    (2)

    Sai lầm

    (đánh giá quá thấp)

    (1)

    Chính xác

    Không tốt

    (3)

    Chính xác

    (4)

    Sai lầm

    (đánh giá quá cao)

      • Số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển
      • Hệ số của nhân viên mới vào và số lượng được đề nghị tuyển
      • Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối ở một mức lương cụ thể
      • Kết quả thực hiện công việc của những ứng viên được chọn
      • Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

    CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

    Câu 1: Ý nghĩa của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên?

    Câu 2: Theo anh (chị), những sai lầm trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có thể dẫn đến những hậu quả gì?

    Câu 3: Phân tích các ưu, nhược điểm của các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên?

    3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên:

    Ưu điểm:

    Nhược điểm:

    3.2. Phương pháp so sánh cặp

    Ưu điểm

    Nhược điểm

    3.3. Phương pháp bảng điểm:

    Ưu điểm:

    Nhược điểm

    3.4. Phương pháp lưu giữ:

    Ưu điểm:

    Nhược điểm:

    3.5. Phương pháp quan sát hành vi:

    Ưu điểm

    Nhược điểm

    3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

    Ưu điểm

    Nhược điểm

    3.7. Phương pháp phân tích định lượng:

    Ưu điểm:

    Nhược điểm

    Câu 4: Nên thực hiện đánh giá thi đua cho các bộ phận, phòng ban như thế nào?

    Đánh giá kết quả thi đua cho các phòng ban, bộ phận phải dựa vào kết quả hoàn thành công việc theo chỉ tiêu, kế hoạch (Hht) và lựơng hao phí thời gian cần thiết để thực hiện công việc của nhân viên phòng ban đó so với hao phí bình quân thấp nhất trong công ty (Hbv). Trong đó, quy trình đánh giá kết quả hoàn thành công việc bao gồm:

    – Ngoài ra, đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận nên được điều chỉnh theo hệ số bận việc tương ứng của các phòng ban.

    CHƯƠNG 9 TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

    Câu hỏi 1:

    Phân tích ưu nhược điểm và điều kiện phù hợp để áp dụng các hình thức tiền lương và kích thích trong lương.

    -Bậc lương chưa phản ánh đúng trình độ người lao động

    -Chưa gắn chặt tiền lương với kết quả và chất lượng lao động

    -Kém tính kích thích người lao động

    Áp dụng rộng rãi đối với:

    -Một số công việc của lao động không lành nghề

    – Những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ.

    -Việc chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác đôi khi làm giảm khả năng thực hiện tốt công việc.

    -Áp dụng cho những doanh nghiệp muốn chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác trong thị trường nội bộ.

    -Không dành cho việc sản xuất các sản phẩm tỉ mỉ, đòi hỏi sự cẩn thận và thời gian.

    Ưu điểm

    Nhược điểm

    Kích thích cá nhân

    -Giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, thi đua làm việc

    – Mối quan hệ giữa tiền lương của công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng

    -Giải quyết kịp thời thời hạn quy định theo đơn đặt hàng, theo hợp đồng.

    -Chất lượng sản phẩm ít được quan tâm.

    -Tinh thần tập thể tương trợ lẫn nhau trong quá trình sản xuất kém, hay có tình trạng dấu nghề, dấu kinh nghiệm.

    -Khuyến khích người lao động hăng say làm việc đạt mức tiêu chuẩn.

    -Áp lực tốc độ hoàn thành công việc làm giảm đi chất lượng công việc.

    -Áp dụng để trả lương cho những công nhân có chuyên môn khá hoặc muốn tăng thu nhập.

    -Kích thích nhân viên tăng làm việc, tăng doanh số và doanh thu.

    -Việc xác định tỉ lệ hoa hồng là không dễ dàng và khó chính xác.

    -Áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng

    – Để đảm bảo thời gian hoàn thành dễ gây ra hiện tượng làm bừa, làm ẩu không đảm bảo chất lượng .

    -Áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết.

    -Kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp thấp sẽ làm giảm đi phần thù lao trả cho nhân viên hoặc nhóm của họ.

    -Áp dụng đối với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp.

    -Sẽ không được thực hiện khi doanh nghiệp làm ăn không có lời hoặc tài chính không tốt.

    – Khi giá cổ phiếu xuống thấp thì các nhân viên sẽ thua thiệt

    Câu 2

    Trước hết việc phân chia như thế này rất có ích và quan trọng vì khoảng cách giữa các mức lương phụ thuộc vào nhiều yếu tố: trình độ học vấn, điều kiện lao động, yêu cầu công việc…

    Thị trường

    lao động

    Đặc điểm

    CÔNG NHÂN VÀ NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG

    (CN-NVVP)

    Yếu tố ảnh hưởng đến trả lương

    -Yêu cầu về đào tạo và kĩ năng

    -Kinh nghiệm

    -Môi trường làm việc

    -Hiệu quả làm việc

    -Cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp

    -Qui mô doanh nghiệp

    -Kết quả thực hiện

    -Yêu cầu trách nhiệm

    Ngoài ra, còn một số lí do khác dẫn đến sự khác biệt lớn về tiền lương giữa 2 thị trường. Đó là:

    + Tiền thưởng hằng năm: được xác định theo kết quả hoat động của doanh nghiệp. Loại này có tác dụng kích thích và trả công xứng đáng cho sự đóng góp của NQT, đặc biệt là những đóng góp mang tầm vĩ mô trong doanh nghiệp

    + Tiền thưởng dài hạn: kích thích sự quan tâm đến hiệu hoạt động lâu dài của doanh nghiệp trong qua trình hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, còn có tác dụng giúp NQT gắn bó và làm việc lâu dài với doanh nghiệp (trong trường hợp họ là những người rất có tài và công ty rất cần họ)

    + Các bổng lộc từ chức vụ (xe, máy bay, nhà): thể hiện qui mô, tầm vóc của doanh nghiệp thông qua NQT

    + Trực tiếp hoạch định doanh nghiệp sẽ làm gì, như thế nào để đạt hiệu nhất; lãnh đạo, điều hành công ty đi theo một định hướng chung; đứng ra giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp  áp lực công việc và đóng góp cá nhân lớn

    + Đại diện doanh nghiệp gặp gỡ đối tác để đem về một thương vụ làm ăn cho doanh nghiệp  tạo công ăn việc làm cho toàn thể công nhân, nhân viên trong doanh nghiệp.

    +Ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.

    CÂU 3

    Khi phân phối quỹ lương của doanh nghiệp về cho các phòng ban, các bộ phận cơ sở để kích thích các phòng ban, cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cần dựa vào các yếu tố:

    -Giá trị công việc

    Đây là những yếu tố được dùng để xác định mức lương của nhân viên trong những điều kiện tương tự như nhau (như công việc trong cùng một phòng ban, bộ phận, cơ sở).

    Tuy nhiên, để kích thích cả phòng ban, bộ phận, cơ sở nâng cao hiệu quả, doanh nghiệp nên chú trọng đến kết quả làm việc chung (thưởng chung) của cả phòng ban, bộ phận hay cơ sở mà đưa ra mức lương kích thích phù hợp để tạo ra sự cạnh tranh, phấn đấu giữa các phòng ban, bộ phận, cơ sở. Từ đó có thể nâng cao hiệu quả chung của doanh nghiệp.

    Bên cạnh đó, để có được sự khách quan trong vấn đề trả lương cho cá nhân, doanh nghiệp cũng cần xem xét các yếu tố sau:

    CÂU 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương: gồm 4 nhóm yếu tố

    Yếu tố từ bên ngoài:

    Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp:

    Yếu tố thuộc về công việc:

    Yếu tố thuộc về cá nhân:

    Câu hỏi 5:

    CÂU 6:

    Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong doanh nghiệp:

    1, Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn

    – Nghiên cứu tiền lương được thực hiện đối với những công việc chuẩn, sau đó mức lương của tất cả các công việc khác trong doanh nghiệp được dễ dàng suy ra từ mức lương của các công việc chuẩn.

    2, Xác định giá trị công việc trên cơ sở tiến hành phân tích, so sánh 2 yếu tố sau:

    Mức độ phức tạp của công việc.

    Điều kiện công việc.

    Mức độ phức tạp của công việc:

    Được xác định thông qua nhóm các yếu tố:

    + Kiến thức đào tạo cần thiết

    + Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

    + Yêu cầu về trách nhiệm trong công việc

    + Yêu cầu về những phẩm chất cá nhân cần thiết để thực hiện công việc

    Điều kiện làm việc:

    – Được xác định trên cơ sở ảnh hưởng của:

    + Vệ sinh lao động không thuận lợi

    + Những rủi ro có thể xảy ra

    + Áp lực cao của công việc

    – Tất cả các yếu tố (được sử dụng làm căn cứ trả lương cho các công việc) được thể hiện qua hệ số giá trị công việc bậc 1( Hgt bậc 1i) và hệ số giá trị công việc bậc max ( Hgt bậc max i)

    Công thức:

    Hgt bậc 1 i =

    Đgt bậc1 i : điểm giá trị công việc bậc 1 của c.việc i

    Đgt bậc1 min: điểm giá trị công việc bậc 1 của c.việc có số điểm thấp nhất trong DN.

    Tương tự:

    Hgt bậc max i =

    3, Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương

    – Để làm đơn giản hệ thống tiền lương, thay vì thiết lập mỗi ngạch lương cho một công việc, ta có thể thiết lập ngạch lương cho những công việc có hệ số giá trị công việc nằm trong một khoảng nhất định.

    4, Định giá mỗi ngạch lương

    Định giá mỗi ngạch lương là tiến hành xác định hệ số lương bậc 1 và hệ số bậc lương cao nhất trong mỗi ngạch. Sau khi nghiên cứu tiền lương trên thị trường (mục 11.1) và nhóm các công việc vào các ngạch lương nhất định (mục 11.3), DN có thể sơ bộ xác định được tổng quĩ lương theo giá thị trường, cân đối với khả năng trả lương của DN, và từ đó đề ra chính sách tiền lương thích hợp.

    5, Phát triển các bậc lương

    – Mỗi ngạch lương sẽ có một số bậc lương. Số lượng các bậc lương trong một ngạch được quyết định tùy vào chính sách tăng lương của DN.

    – Các bậc lương trong một ngạch thường được ấn định trên cơ sở thâm niên phục vụ, trình độ lành nghề.

    – Mức độ chênh lệch giữa các bậc lương có thể là: tăng đều, tăng kiểu lũy tiến hoặc lũy thoái. Trong đó, mức tăng đều giữa các bậc lương trong ngạch thường được áp dụng phổ biến theo công thức:

    M: mức tăng đều giữa các bậc lương trong ngạch

    N: số lượng bậc lương trong một ngạch

    Đối với người lao động:

    + Dự đoán được các hệ số lương tiếp theo của mình

    + Nhân viên ở ngạch thấp hơn, nhưng giàu kinh nghiệm hơn có thể nhận mức lương cao hơn.

    Đối với doanh nghiệp:

    + Sử dụng cách trả lương linh hoạt, phù hợp với thị trường thay đổi, thu hút lao động lành nghề.

    + Có những bậc lương linh hoạt trong một ngạch để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn.

    Việc tăng lương theo thâm niên, chưa gắn kết quả làm việc cá nhân, sự phát triển của DN với tăng lương cá nhân.

    Câu hỏi 7: Nguyên nhân và ảnh hưởng của việc giảm bớt khoảng cách giữa các mức lương trong doanh nghiệp?

    Do biến động của thị trường lao động

    Ví dụ: cầu về lao động ứng với mức lương thấp (nhân viên) tăng, cầu về lao động ứng với mức lương cao (giám đốc), giảm. Việc giảm khoảng cách lương trong trường hợp này là tuân theo quy luật, tác động tích cực.

    Do tư tưởng cào bằng. Điều này ảnh hưởng tiêu cực tới động cơ làm việc.

    Câu 4: Nên thực hiện đánh giá thi đua cho các bộ phận, phòng ban như thế nào?

    Đánh giá kết quả thi đua cho các phòng ban, bộ phận phải dựa vào kết quả hoàn thành công việc theo chỉ tiêu, kế hoạch (Hht) và lựơng hao phí thời gian cần thiết để thực hiện công việc của nhân viên phòng ban đó so với hao phí bình quân thấp nhất trong công ty (Hbv). Trong đó, quy trình đánh giá kết quả hoàn thành công việc bao gồm:

    – Ngoài ra, đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận nên được điều chỉnh theo hệ số bận việc tương ứng của các phòng ban.

    Поделитесь с Вашими друзьями:

    --- Bài cũ hơn ---

  • Đề Cương Học Phần Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án Và Các Tài Liệu Tmu
  • Ví Dụ Minh Hoạ Về Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm
  • Vinmec Thông Báo Tuyển Dụng Trưởng Khoa Dược Tại Vinmec Hạ Long, Vinmec Phú Quốc
  • Yêu Cầu Về Trình Độ Đối Với Trưởng Khoa Dược
  • Cơ Sở Lý Luận Của Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp
  • Bạn đang đọc nội dung bài viết Câu Hỏi Ôn Thi Quản Trị Nhân Lực Chương 2: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Câu 1: Định Nghĩa Về Hoạch Định Nguồn Nhân Lực trên website Photomarathonasia.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!

  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100